Создание мотивирующего видения

Лидеры реорганизаций должны не только провести диагноз сильных и слабых сторон организации и сопо­ставить их с внешними возможностями, но и найти спо­собы вдохновить людей на их реализацию. Необходимо определение и создание видения более совершенной ор­ганизации, воздействие на людей с целью внушения им этой мечты. Это видение будущего должно быть сформу­лировано так, чтобы подчинить болезненность процесса перемен усилиям по их осуществлению.

Перед всеми преобразующими лидерами стоит зада­ча выработки видения будущего организации и стимулирования критической массы людей в ней сделать то же самое.

Диагноз, как и специальные временные меры, никог­да не является достаточной основой для какой-то после­довательности действий по изменению поведения органи­зации. Компании, успешно осуществившие реорганиза­ции, были в состоянии провести перестройки эффектив­но лишь потому, что разработали новые принципы своей деятельности в будущем. Это выразилось в иных стан­дартах: ценностях, взглядах на мир и действиях. Эти лидеры выработали целостное видение будущего.

Целостное видение

Видение — это идеал, к которому стремишься. Ис­пользуя метафору с воздвижением здания, видение на­чинается с архитектурного изображения — идеального проекта, мотивирующего людей к действию. Оно высво­бождает энергию, мотивирующую к действию, обеспечи­вает основу для принятия каждодневных решений и вы­страивания приоритетов, задает параметры планомерно­го поиска возможностей.

Лидеры реорганизаций говорят о видении как о раз­вивающемся процессе. Вот как объясняет это один из лидеров: «В большой организации требуется убеждение всех. Нельзя просто сказать, что мы идем туда-то и что сразу все произойдет. При этом мы скорее всего кончим тем, что люди скажут: «Вы только послушайте этого ловкача». Напротив, надо постоянно идти итеративным путем, каждый раз оценивая возможную реакцию на ва­ши слова. И через несколько лет появится новое виде­ние. Гели же вы попытаетесь в подобной организации создать его в один день, оно не будет работать». По ме­ре вовлечения людей в этот процесс акценты будут смещаться и оценки становиться более зрелыми.

Почему видение является мотивирующим?

Видение оказывает мотивирующее воздействие по двум причинам. Во-первых, оно ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет их стремиться к совер­шенству и самоуправлению. Во-вторых, оно помогает построить концептуальную траекторию движения орга­низации в будущее.

Элементы видения

Видение включает два основных элемента. Первый состоит в выработке концептуальной основы или пара­дигмы понимания назначения организации — здесь оно выступает путеводителем. Другим важным элементом является эмоциональный призыв: та часть видения, в ко­торой заложен мотивационный импульс и с которой лю­ди могут согласиться.

И познавательный, интеллектуальный элемент, и эмоциональный толчок определяют сущность видения. Фундаментальные изменения требуют изменения основных представлений, ценностей, парадигмы органи­зации в решении проблем.

Процесс создания видения

Хорошее видение создается из интуиции (мышление правым полушарием мозга — как творческого, интуи­тивного и инстинктивного) и логического анализа (рабо­та левого полушария — как линейного, аналитического, систематического и осознанного процесса). Именно в ре­зультате первого рождаются фантазии и мечты.

Но менеджеров не поощряют за фантазии и предви­дение. На самом деле среда, в которой они работают, как раз противодействует этому: одной из основных проблем, с которой авторы столкнулись в организаци­ях, является то, что в рамках их культуры не принято фантазировать или мечтать о будущем. Если идея не мо­жет быть представлена рационально и во всех деталях, она отвергается как незрелая. Но мы видим, что лидеры реорганизаций пускаются в путь, который обозначен еще нечетко. Творчество не может процветать в очень критической и враждебной среде.

Формирование видения будущего

Хорошим шагом для лидера может быть публикация в престижном деловом журнале статьи о его организа­ции, о том, какой она будет через пять лет и какую роль он сыграл в ее преобразовании. Надо доступно расска­зать не о самих изменениях и о том, как они будут осу­ществляться наиболее рациональным образом, а о том, в чем обновленная организация будет отличаться от на­стоящей. Как только статья готова, ее автору следует определить, что в ней относится лично к нему, а что ко всей организации. Полезно также с кем-тообсудить

Создание общего видения

В крупных организациях эта работа может служить способом достижения консенсуса о будущем. По резуль­татам обсуждения стратегических планов лидер может получить ценную информацию о степени согласованно­сти мнений ключевых лиц, принимающих решения а данной фирме.

Разработка сценария для лидера

Как только видение сформировано, а миссия органи­зации определена, перед лидером встает задача разра­ботки последовательности действий. Она включает на­бор приоритетов, которые необходимы для того, чтобы сделать мечту действительностью. Если видение и миссия организации определились в результате коллективной групповой работы, то каждый член группы может выработать для себя личный набор прио­ритетов.

Проектирование: подход через технику —• политику — культуру (ТПК)

Как только видение лидеров обозначено, начинается разработка ) еталей и нормативов, которым должна удовлетворят*- будущая организация. Основу для дело­вых проектов и спецификаций задает матрица ТПК. Ли­деров могут попросить представить некоторые каче­ственные параметры организации и соответствующие им количественные показатели. Целью подобного рода деятельности является подготовка набора рабочих про­ектов («зарисовок»), который затем приводят к последу­ющему набору вариантов планов преобразований.