Создание нового видения

Многие из лидеров преобразований, добившихся ус­пеха, таких, например, как Ф. Д. Рузвельт с его новым курсом, не имели ясного видения, куда они хотят при­вести свои организации. Вместо этого они занялись «пла­номерным поиском возможностей», ставками на изменя­ющиеся условия. Они использовали преимущества «от­крытого окна для возможностей».

Планомерный поиск возможностей — это способ­ность превращать непредсказуемые события в строитель­ные кирпичики перемен. Преобразование организаций — это не просто нахождение возможностей, но и творче­ская стратегия, разрабатывать и реализовать которую должно научиться все большее число управляющих, если они хотят успешно вести дело в современных условиях конкуренции.

Для планомерного поиска возможностей требуется диагноз источников ряда проблем. Лидеры реорганиза­ций обычно рассматривают четыре области, которые служат источниками основной информации для поста­новки диагноза в своей организации.

Лидер занимается личным самоанализом для опре­деления своих сильных и слабых сторон, а также опре­деленных «пустот».

Лидеры обеспечивают возможности для самоанализа преобладающей части сотрудников, что дает высшему руководству уверенность в том, что сотрудники работа­ют над общими целями совместно, а не друг против друга.

Система организационного контроля должна выда­вать надежные данные об относительной благополучности состояния разных частей организации.

Необходим тщательный анализ внешней среды
фирмы. Лидерам реорганизаций необходимо проводить диаг­ноз одновременно на нескольких уровнях. Во-первых, они должны уметь оценить потенциал выживания фир­мы в условиях конкуренции. Во-вторых, им нужно быть уверенными в своих способностях, внутренней мотива­ции и профессионализме при решении организационных проблем. В-третьих, им необходимо уметь оценивать способности, мотивацию и навыки других людей из их управленческой команды.

Схема исследования организации

Первой и, вероятно, наиболее важной задачей лидера является структуризация проблемы. Процесс, в ходе ко­торого определяется, какие решения требуется принять, чего мы хотим достичь, какие для этого нужно выбрать средства, конструируется из материалов проблемных ситуаций, которые являются загадочными, тревожными и неопределенными.

Для схемы исследования организации используем нашу концептуальную основу, опираясь на анализ си­стемы технических, политических и культурных факто­ров (ТПК). Такой подход позволяет выявить набор стратегических задач, стоящих перед лидерами и легко переводимых на язык диагностических вопросов. Рас­смотрим эти три системы.

Техническая система

В литературе по управлению часто содержатся сове­ты лицам, принимающим решения по техническим воп­росам руководства организациями. Среди этих альтер­натив лидеры должны выбрать собственные цели и средства проектирования организации для выполнения избранной стратегии.

1. Миссия и стратегия.Наиболее важной техниче­ской задачей для лидеров является определение соответ­ствующего набора производимых продуктов и предостав­ляемых услуг, а также рыночных ориентиров для своей организации.

Степень привлечения технической экспертизы, оче­видно, влияет на ту роль, которую выбирает для себя лидер. Составленные планы распространяются в орга­низации с тем, чтобы сотрудники фирмы имели четкое представление о том, что от них ожидают. Организационная структура. Ее создание —это тоже задача лидера. Она зависит от принятых технических решений и реакции на внешнюю среду. Определяется, какое разделение труда и какие интеграционные механизмы позволяют организации эффективно выполнять свою миссию. Например, может быть единый центр с взаимозависимостью в структуре абсолютно во всем. Другой вариант — выделяются центры прибыли и убытков, что вызывает необходимость дробления организации и придания определенной ответственности отдельным лицам. Это приводит к увеличению функционального дублирования, но позволяет менеджерам быстрее реагировать на запросы рынка.

2. Управление человеческими ресурсами.Включает разработку системы управления персоналом, соответствующей организационным целям и структуре.

Слишком часто в компаниях говорится о том, что «люди — это наиболее важный капитал», но действия фирм не обретают таких установок. Организации, кото­рые не способны в процессе перемен оценить свои систе­мы подбора, продвижения и вознаграждения кадров, рискуют заболеть организационной шизофренией, когда их сотрудники одновременно пытаются достичь и целей организации, и удоволетворения своих собственных ин­тересов.

Политическая система

Вопросы политики редко обсуждаются в рамках ор­ганизации в открытую, но нередко они занимают сущест­венную часть времени высшего руководства. А обсужда­ется следующее: кого продвинуть на вакантное место, какая группа обладает властью, кто будет влиять на стратегические решения, как будет распределен бюджет между отделениями, какие функциональные службы имеют внутренние связи с генеральным управляющим, кто получит выгоду от последней формулы распределе­ния заработной платы и премий?

Задачей для лидера становится обеспечение резуль­тативности этого процесса, дальнейшее развитие органи­зационных целей таким образом, чтобы все заинтересо­ванные стороны считали их справедливыми.

Кто будет влиять на формулирование миссии органи-■0ч- зации и ее стратегии — в отсутствие лидерства по этим ;< вопросам могут возникнуть коалиции, которые будут защищать интересы определяемых групп в организации. Поэтому взвешивание интересов разных групп внутри компании является важной частью принятия политиче­ских решений.

Организационная структура

Лидеру необходимо иметь в виду два среза проблемы распределения власти — вертикальный и горизонталь­ный. Первый — это вопрос о централизации, насколько подчиненные свободны по отношению к их руководите­лям. От этого зависит повышение гибкости компании и ее способности осуществления диверсификации. Вто­рым политическим вопросом является вопрос о распре­делении власти между разными группами в организа­ции. Какова здесь позиция инженерной службы по отно­шению к производственникам, последних по отношению кслужбе маркетинга, а ее, в свою очередь, по отноше­нию к сбыту? Это распределение власти одновременно влияет и на карьеру отдельных сотрудников.

Управление человеческими ресурсами

Одной из самых главных задач для лидеров реорга­низаций является обеспечение преемственности руковод­ства. Необходимо принять решения о том, кого продви­гать и как это сделать. В большинстве организаций при­рода имеющихся возможностей такова, что всегда есть больше квалифицированных кандидатов на продвиже­ние, чем мест для них. Решения о продвижениях — это основные решения (по принципу «выигрыш — проиг­рыш»), которые принимаются в организациях.

Второй политической задачей в управлении человече­скими ресурсами является разработка системы возна­граждения. Существует много разных способов осущест­вления этого. Но нет подтверждения тому, что только финансовые показатели служат измерителем успеха организации или оценкой индивидуального вклада со­трудников в производство.

Наконец, важным политическим вопросом в органи­зациях является действие системы оценки ее функцио­нирования. Кто кого оценивает, кто устанавливает кри­терии — все это важные вопросы, так как они связывают проблемы оценки с проблемами оплаты и продвижения сотрудников. Исследования вопросов оценки труда поназывают, что подчиненные какого-либо сотрудника или люди равного с ним статуса способны лучше оце­нить деятельность этого сотрудника, чем его руководи­тель. Вывод о том, что подчиненные могут делать более верные суждения, чем управляющие, был затем рас­пространен на многие промышленные организации.

Культурная система

Первым техническим вопросом, с которым сталки­ваются лидеры реорганизаций в этой области, является вопрос о влиянии, воздействии определенных ценностей ключевых лиц, принимающих решения, на выбор страте­гических альтернатив.

Второй заботой лидеров в этой области является создание такого положения, когда организационная культура будет поддерживать миссию организации и ее стратегию. Это особенно важно при смене стратегии. Новая культура должна способствовать нововведениям, конкуренции и ориентации на прибыль.

Организационная структура. Лидер также обязан связать культуру с организационной структурой. Орга­низация, которая меняет свою функциональную структуру на матричную или дивизиональную, требует совер­шенно другого стиля управления.

Второй вопрос здесь относится к развитию субкуль­тур в разных частях организации. Так, лидер должен поощрять терпимость к отличному от обычного поведе­нию, необходимому для ускорения качественных ново­введений. Лидерам нужно тщательно взвесить преиму­щества и недостатки интеграции субкультур в единую культуру организации.

Управление человеческими ресурсами. Важной обла­стью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организа­ции и ее преобладающей культуре.

Другим инструментом в сфере кадровой работы явля­ется способ развития персонала и его социализации. Ор­ганизации, которые активно используют кадровые систе­мы для создания соответствующей культуры, много вни­мания и средств уделяют подготовке и развитию персо­нала. Основная направленность этого процесса — приоб­щение людей к доминирующим ценностям организации.

Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организа­ционной культуры. За счет этого осуществляются про­движение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной органи­зации.

Задача лидера — обеспечить соответствие организа­ции ее внешней среде. Для того чтобы это сделать, си­стемы ТПК организации должны быть соответствующим образом подстроены под эффективное решение изменяю­щихся проблем.

Самодиагноз лидера

Лидеры знают свои сильные и слабые стороны. На­ряду с диагнозом всей организации происходит и про­цесс самооценки. Как и актер, готовящийся к новой ро­ли, лидер должен сам оценить свою техническую подго­товку, а затем решить для себя, на какие нюансы он бу­дет обращать наибольшее внимание.

Как только лидер осознал свои технические способно­сти, он должен разобраться со своим пониманием вла­сти. Если он хочет что-то сделать в организации, ему не­обходимо понять мотивы индивидуального поведения и своего, и других людей.

Наконец, он должен разобраться с ценностными уста­новками людей, с тем, что их притягивает к данной организации. Ни один человек, какой бы убежденный и энергичный он ни был, не способен в одиночку пере­строить крупную комплексную организацию. Нужна кри­тическая масса менеджеров, которые разделяют озабо­ченность лидера по поводу необходимости перемен и участвуют в решении проблем. Это в равной степени от­носится ко всем лидерам.

Диагноз: исключить минутный соблазн

Быстрое удовлетворение потребности каким-либо до­ступным средством — это часть американской культуры, и менеджеры в этом смысле не являются исключением. Но, к сожалению, трудные проблемы редко решаются просто. Любой метод, если его правильно истолковать, будет способствовать повышению эффективности дея­тельности организации, но до того момента, пока менед­жер не начинает рассматривать его как быструю реак­цию на сложный мир, а тем более панацею. Диагноз: определение базы для создания видения проблем и возможностей

Наверное, самым естественным компонентом любой перестройки является видение будущего желаемого со­стояния. Перестройки невозможны без мечты, стремле­ния в организации к чему-то новому. Но, конечно, при этом также необходимо как-то оценить реальность и оп­ределить, насколько видение совпадает с этой реаль­ностью.

Это решается с помощью диагностического процесса. Здесь зарождаются новые возможности. Здесь организа­ция подготавливается к своему обновлению. По мере диагностирования вырабатываются три принципа.

Принцип первый — разграничение проблем. Лидеру нужно иметь четкий взгляд на мир, позволяющий ему осуществить диагноз. Мы показали матрицу «ТПК» в ка­честве одного из способов упорядочения реальности.

Принцип второй — сбор данных. Преобразующие ли­деры всегда собирают и анализируют данные, получен­ные в ходе обмена информации или путем систематиче­ских исследований. Возможно создание специальных ра­бочих групп для изучения вопросов реорганизации.

Принцип третий — упрощение. Сложная реальность должна быть сведена к нескольким центральным пробле­мам еще до того, как к их решению привлекут других людей.

Лидеры реорганизаций должны найти такие пути, чтобы обеспечить достаточную мотивацию людей как при первых признаках опасности, так и при возникнове­нии возможностей получения конкретных преимуществ И создания более устойчивой организации.