Первый этап – распределение СБЕ в матрице модели БКГ.

Второй этап – анализ бизнес – портфеля на предмет количества «собак», «звезд» и «дойных денежных коров». Так в примере на рис. 3.7. имеется много «собак», мало «звезд» и «дойных денежных коров».

Третий этап – определение целей, стратегий и бюджета для каждой СБЕ с учетом не только её положения в матрице, но и прошлых и перспективных позиций. На этом этапе компания не должна допустить ошибки, основными из которых являются:

© недостаточное инвестирование «дойных денежных коров»;

© формирование больших собственных фондов у СБЕ, которое приводит к отсутствию у корпорации средств на развитие перспективных СБЕ;

© крупные и неудачные вложения в «собак»;

© большое количество «Диких кошек», которое приводит к недостаточному финансированию каждой из них.

Рассмотренная матрица БКГ проста и понятна, предлагает дифференцированный подход к выработке стратегии по направлениям бизнеса и может служить основой для анализа взаимодействия между направлениями деятельности, на разных стадиях развития. Но она имеет и выраженные недостатки:

© Темпы роста не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка, т.к. они зависят от фазы жизненного цикла продукции, размеров рынка, его цикличности и т.д.;

© Относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия; значение могут иметь величина капитала предприятия, качество продукции, наличие современных нематериальных активов, эффективность системы управления;

© Модель не учитывает синергетический эффект от совместной деятельности разных направлений бизнеса (например, «собака» является условием оптимальной деятельности «звезды»).

Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях.

Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают от­носительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве своем, занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как толь­ко рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коро­вой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.

Матрица «Доля рынка – рост рынка»

«Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организа­ции. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» явля­ется максимизация доходов и максимально возможное сокращение расхо­дов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в ка­честве альтернативы - изъятие товара из обращения на рынке.

Матрица «доля рынка - рост рынка» может быть полезным управлен­ческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования.

SWOT-анализ

В рамках анализа ССВО определяется конкурентноспособность на рынке квартир, домов и/ или жилых комплексов на основе выявле­ния слабых сторон жилья и факторов, уменьшающих спрос на данное жилье. При этом со стороны застройщика (инвестора) рассматриваются тип жилья, его месторасположение, соседство с другими комплексами и/ или постройками, уровень благоустройства жилья и возможные планы застройки района (например, возможность появления в будущем в не­посредственной близости более качественного жилья). Также важно выявить сильные стороны жилья и возможности, появляющиеся на рынке жилья. При этом в центре внимания находятся потребители и их зап­росы, т. е. спрос и предложение. Анализ сильных и слабых сторон, шансов и опасностей со стороны рынка производится также и с точки зрения потребителя. При проведении анализа по методу ССВО требу­ется четкое разграничение внутренних и внешних (по отношению к предприятию) факторов, с учетом того, что первые, в отличие от послед­них, поддаются влиянию и изменению. Этот вопрос будет освещен более подробно в разделе 9.1.

Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа дает производителю возможность оценить свои производственные ресур­сы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО (рис. 3.8). В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостат­ки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих орга­низациях для реализации товара на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (ССВО)

Основным результатом такого анализа является возможность мыс­ленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или до­полнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, кото­рые осуществляют управление жилым фондом от имени других (част­ных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичными представлениями о том, что требуется и, наоборот, чего не стоит предпринимать.

Основной недостаток проведения подобного анализа - большие труд­ности по сбору необходимой информации с целью получения представле­ния о наиболее реалистичной комбинации продуктов - рынков (КПР).