Модель Бостонской консультационной группы (матрица «Доля рынка - рост рынка» или портфельный анализ)

Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу Рост/Доля рынка в 60-хх годах ХХ века (рисунок 1).

Теоретической базой этой модели являются:

© кривая опыта (С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30% за счет следующих факторов: возможности применения про­грессивных технологий, экономии живого труда при постоянно повторя­ющихся процессах, эффективности менеджмента, скидок от поставщиков при закупке больших партий материалов, полуфабрикатов и т. д.);

© концепция жизненного цикла

Рассмотрим представленную на рисунке 1 модель портфельного анализа. На рисунке 1 восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделении гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 – самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рисунке 1 они варьируются от 0 до 20 %, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10% от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает что СБЕ компании – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие при 1х, взятом за разделительную линию.

Матрица разделяется на 4 квадранта, в каждом представлены различные направления деятельности компании. Распределение СБЕ по квадрантам строится на предположении: чем больше доля СБЕ на рынке, тем ниже удельные издержки (за счет относительной экономии на масштабах производства) и выше прибыль

В первом квадранте, который характеризуется низкой относительной долей рынка и высокими темпами роста рынка, располагаются «вопросительные знаки» («дикие кошки») – это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла. Они стараются выйти на рынок, где уже обосновался некий лидер. «Дикие кошки» имеют слабое влияние на рынок и требуют значительных денежных средств, чтобы обойти конкурента на быстрорастущем рынке. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «диких кошек» имеет альтернативы: интенсификация усилий на рынках в условиях сильной конкуренции или уход с рынка. С помощью наступа­тельных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увели­чения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль. Наступательной стратегией в отношении подобных «прыгучих» това­ров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения как можно большей доли рынка.

Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предпола­гаемого спроса на товар на рынке. Если спрос перестает расти, и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров. Руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот рынок. На рис. 3.7 видно, что компания имеет 3 «дикие кошки». Может это слишком много и их нужно сократить до 1-2 , чтобы не распылять ресурсы?

Во втором квадранте расположены «звезды», которые развились из «диких кошек» – это товары, которые находятся на фазе роста жизненного цикла. Это лидеры на быстрорастущем рынке и хотя они приносят значительные прибыли, в то же время не всегда обеспечивают компании существенный приток финансовых средств. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли рынка, а её основная задача – поддержание отличительных преимуществ СБЕ в условиях быстрорастущей конкуренции. В связи с этим «звезды» чаще даже требуют дополнительных вложений для поддержания высоких темпов развития рынка и отражения атак конкурентов. Руководство компании вынуждено осуществлять жесткий контроль за использование ресурсов «звездами». Отсутствие «звезд» является поводом для серьезного беспокойства. На рис. 3.7. компания имеет 2 «звезды».

В третьем квадранте матрицы располагаются «денежные дойные коровы» – это товары, достигшие фазы зрелости. Ониформируются из «звезд» в том случае, если темпы роста рынка снизились до 10 и менее процентов, но СБЕ сохранили свои лидирующие позиции на рынке. Вы­сокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. Дополнительные денежные средства здесь, как правило, уже не требуются. Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума (предложение находится на уровне ниже требуемого), это способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ. «Дойные денежные коровы» получают экономию на масштабах производства и за счет этого их доходы растут. Стратегия этих СБЕ направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки другим подразделениям. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей с целью стимулирования целевых клиентов к повторным покупкам, к периодически повторяющейся рекламе и ценовым скидкам.

Если относительная доля рынка «дойных денежных коров» будет падать, то придется вкладывать средства на сохранение лидерства, иначе они превратятся в «собак». На рис. 3.7. видно, что компания имеет одну «дойную денежную корову», потому положение корпорации можно считать уязвимым.

В четвертом квадранте матрицы присутствуют «собаки». К ним относятся СБЕ с относительно низкой долей рынка на медленно растущих рынках. «Собак» предпочтительнее сокращать, а если сохранять, то при наличии веских причин. Например: ожидания резкого роста темпов рынка, либо завоевания лидерства. На рис. 3.7 . компания имеет две «собаки», возможно, что это для нее много.

Рассмотрим процедуру распределения ресурсов на примере матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). Задача решается в 3 этапа.