Стратегический анализ. Выбор стратегических альтернатив

Рассмотрим некоторые модели стратегий.

Матрица «Продукт — рынок» (матрица Ансоффа). Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американ­ский ученый И. Ансофф с помощью так называемой матрицы «Про­дукт — рынок» (рис. 3.3).

К основным стратегическим рекоменда­циям, получаемым с помощью матрицы Ансоффа, относятся:

обработка рынка — усиление мероприятий маркетинга (созда­ние модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках в целях стаби­лизации или расширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупа­телей конкурирующих продуктов, активизация латентной потреб­ности с помощью рекламы, предложения проб;

развитие рынка — выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта для его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка);

Рис. 3.3. Матрица «Продукт — рынок»

развитие продукта (инновации) - продажа новых продуктов на старых рынках;

диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Преимуществами матрицы Ансоффа являются: наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; простота использования.

Матрица Ансоффа имеет следующие недостатки:

односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики на­пример технология, имеют значение для успеха.

Матрица конкуренции (по Портеру).Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию кон­курентной стратегии, учитывающую удовлетворение потребностей покупателей и конкурирующие силы рынка.

Пять движущих сил конкуренции, которые определил М. Пор­тер (рис. 3.4), включают в себя следующие основные элементы:

1. сила потенциальных новых конкурентов:

– некоторые препятствия выхода на рынок;

– широкомасштабная отрасль;

– требования к наличию завода и оборудования;

– требования к наличию капитала;

– существование сильных торговых марок;

– закрытые каналы продаж;

– право собственности на товары; право собственности на технологию;

– установившиеся предпочтения потребителей;

– стоимость переключения потребителей;

– правила и требования законодательства Российской Федера­ции;

– необразованные потребители;

2. сила поставщиков:уникальные характеристики; стоимость изменения поставщика; относительный объем закупок; важность поставок товаров и услуг; число поставщиков и конкуренция между ними; условия объема выпуска продукции;

3. сила потребителей:число и конкуренция покупателей;

– объем покупателей относительно поставок (сравнение спроса и предложения);

– стоимость переключения для покупателей с наших товаров на товары-аналоги;

– знания покупателей; наличие заместителей; верность покупателя торговой марке;

– чувствительность покупателя к цене;

– появление заместителей;

– характер используемого процесса закупок;

– относительное отличие продукта;

– чувствительность покупателя к побуждениям;

Рис. 3.4. Движущие силы конкуренции по Портеру

4. угроза замещений {продукты-заменители);

– возможность замещения;

– соотношение цены и качества заместителя;

– затраты на переход к товарам-аналогам;

– требования к образованию покупателя;

– предпочтения покупателей;

5. внутриотраслевая конкуренция;

– число конкурентов;

– уровни их различия; распределение сегментов рынка;

– уровень разработанности отрасли;

– отличия в товарах и услугах;

– важность торговых марок;

– структура основных затрат;

– условия вместимости;

– препятствия для выхода;

– значимость данного вида бизнеса для компаний.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Связь между рентабельностью и относительной долей рынка по Портеру

I – обработка определенной рыночной ниши;

II - критическая область; III – обработка всего рынка

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу через лидерство в затратах или дифференцирование конкуренции продукта (рис. 3.6).

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Порте­ру, ориентироваться на одну из трех стратегий: лидерство в обла­сти затрат, дифференцирование, концентрация на сегменте.

Лидерство в области затрат предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.

Необходимые предпосылки:

– большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

– строительство производственных сооружений эффективной величины;

– строжайший контроль расходов;

– использование возможностей затрат, например отказ от пря­мой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследо­вания, сервис, рекламу.

Рис. 3.6. Матрица конкуренции по Портеру

Преимущества:

– предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали в зону убытка;

– имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

– низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Недостатки:

– принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

– конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

– концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

– непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сы­рья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференци­рования не смогут быть более уравновешены.

Дифференцирование предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепен­ную роль. Примеры успешного дифференцирования: Mersedes (мар­ка, качество, престиж); Вrаип (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки:

– особая известность предприятия, широкие исследования, соответствующий дизайн;

– применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями;

– учет отношения цена-качество.

Преимущества:

– потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

– лояльность клиентов и неповторимость продукта создают вы­сокие входные барьеры на рынок;

– высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

– высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

Недостатки:

– отрыв в пене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

– характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя поте­рять свое значение;

– подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и друго­го вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов опре­деленные части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффектив­нее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух названных выше стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на опре­деленном сегменте рынка.

Ограничения:

– концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным;

– концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые ха­рактеризуются быстрым изменением рыночных условий и усло­вий окружающей среды.

Недостатки:

– различие в ценах между продуктами специализированных пред­приятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют спе­цифические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправ­дывают разницы в цене;

– всегда имеется опасность уменьшения различий между жела­ниями сегмента ивсего рынка;

– конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Матрица «Доля рынка —рост рынка» (портфельный анализ).Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой Boston Consulting Group в конце 1960-х гг. Эта модель основывается, преж­де всего, на концепции жизненного цикла продукта и концепции кривой опыта.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) пред­ставлена на рис. 3.7.

Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства исокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяют следующие стратегические секторы:

«звезды» — приносят прибыль и способствуют росту. Осуществляя самофинансирование, они способствуют сохранению на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента;

«трудные дети» — нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют опре­деленный потенциал;

«дойные коровы» — переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят прибыль, которая используется для финансирования «труд­ных детей»;

«мертвый груз» («неудачники») — нежизнеспособные или уга­сающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.

Правильное руководство портфелем деятельности выражается: в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности; финансировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем станут «звездами»; сохранении «мертвого груза», если он еще прино­сит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносит вреда имиджу фирмы; поддержке достаточного числа «звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и «дойных коров» (именно они способствуют финансированию «трудных детей» и обеспечивают прибыль предприятию).

Рис. 3.7. Матрица БКГ

Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, одна­ко он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсов). Его невозмож­но использовать в том случае, когда области деятельности недо­статочно сконцентрированы, относительная рыночная доля не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию. Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты обычно начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем переходят в «звезды», по мере насыщения спроса становятся «дойными коровами» и заканчивают свою ры­ночную жизнь как «неудачники». Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Поскольку рынок может уменьшаться, нулевую точку на оси Y помещают не в начало координат, а выше. В этом случае от нуле­вой точки до начала координат будут располагаться отрицатель­ные значения скорости изменения объема продаж. Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа не­достатков не носит принципиального характера и может быть пре­одолена, например трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка приме­няют качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матри­ца БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, прово­дя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдель­ных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные резуль­таты. Оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а оценка позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица компании General Elесtric. Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции фирмы в отрасли, ось Y — привлекательность от­расли. Каждая из этих координат определяется с учетом несколь­ких параметров (рис. 3.8).

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя отно­сительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и раз­нообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, струк­туры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Пересечение линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образует решетку, которую подразделяют на три зоны: инвестирования, поддержки инвестиций на прежнем уров­не и получения максимально возможной прибыли, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоро­стью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон биз­неса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство организации: выбо­рочное инвестирование в сильные направления ее деятельности и укрепление уязвимых сторон.

3. Обеспечение выборочного роста за счет: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; своевременного ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные ры­ночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повы­шения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность являет­ся высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»: обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизиро­вать инвестиции и рационализировать все производственно-сбы­товые операции.

7. Сохранение позиции и переориентация деятельности за счет: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концент­рации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: зашиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо вовремя распродать товары по выгодной цене и резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования.

Y

Высокая Средняя Низкая X

Сила позиции бизнеса

Рис. 3.8. Матрица GE

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ