Среда любой организации – совокупность воздействия трех сфер - внутренней, рабочей и общей.

Внутренняя среда: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее собственных возможностях.

Рабочая среда(внешняя микросреда) - это среда непосредственных контактов участников рынка, имеющих прямые отношения или оказывающих непосредственное воздействие на фирму.

Во-первых, это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал, наемные работники), клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, го­сударственные экономические структуры.

Во-вторых, это конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории (средства массовой информации, общества потребителей и т. п.) которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда(внешняя макросреда) состоит из элементов, ко­торые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса (экология фирмы). Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы, включающая экономические, технологические, политические и соци­альные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Появление технологии монолитного домостроения резко по­шатнуло конкурентные позиции заводов по изготовлению желе­зобетонных конструкций. Изменения в социальной структуре рос­сийского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвести­ций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

У каждой организации есть свой комплекс критических точек, которые зависят от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду мо­жет в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внеш­ней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурента­ми, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освое­ния новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, менее под­вижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориен­тироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участ­никами, потребителями, обществом в целом.

Критические точки в деятельности российских фирм. С одной стороны, чем меньше развит и насыщен товарами рынок, тем больше степень его монополизации и фирмы слабее учитывают факторы внешней среды. С другой стороны для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и малого строительного предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов.

1. Политический. В стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. У различных политиче­ских сил, стремящихся к власти, разное представление об управлении государством, отношении к бизнесу как в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферу предпринимательской дея­тельности, возможность прямого контроля над фирмами, так и в частностях (налоговые ставки, кредитные отношения и т. д.).

2. Социальный. Резкое расслоение населения по уровням дохо­дов (по некоторым данным, уровень доходов 10 % беднейших и 10 % богатейших граждан отличался еще в 1993 г. в 10,8 раза, а по последним данным, это различие возросло более чем в 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокра­щение вторичного спроса, т. е. спроса фирм, предприятий на рын­ках экономических ресурсов на средства производства, сырье и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка — рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики.

3. Экономический. Мировой кризис и спад в российской эконо­мике существенно ухудшил перспективы роста российских пред­приятий, снизил возможности накопления капитала, необходи­мого для новых вложений.

Источники информации о среде организации. Для решения проблемы определения критических точек многие фирмы и предприятия разрабатывают информационную систему планирования, которая представляет собой постоянно действующую систему коммуникационных процессов,технических средств и методических приемов, предназначенных для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения информации, используемой при планировании.

Система информации состоит из четырех подсистем: внутренней отчетности, сбора текущей внешней информации, исследований cpеды и анализа информации.

Система внутренней отчетности имеется у любого предприятия и отражает следующие показатели: сбыт, издержки на производство и реализацию продукции, объемы материально-производственных запасов, движениеденежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности.

Система сбора внешней текущей информации обеспечивает менеджеров сведениями о внешней среде, позволяя определить критические точки.

1. Печатные издания, документы:газеты, журналы, экономическая и техническая литература; реклама конкурентов и их отчеты; документы профессиональных ассоциаций; различные специальные издания.

2. Коммуникационные процессы:беседы с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами; разговоры с торговыми агентами; обмен мнениями с бывшими и нынешними служащими кон­курирующих фирм и предприятий, их дилерами, дистрибьютора­ми, поставщиками, агентами; коммуникации с сотрудниками самого предприятия.

3. Специфические приемы:приобретение товаров конкурентов; участие в специализированных выставках; посещение «дней открытых дверей» конкурентов; посещение собраний акционеров конкурентов.

4. Продукция специализированных фирм — поставщиков внеш­ней текущей информации.

Анализ информации - это извлечение из совокупности полученных данных наиболее важных сведений, влияю­щих на принятие плановых решений.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в каче­стве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. Анализ информации производится на основе статических методов и теории принятия решений.

Статистические методы анализа данных классифицируется следующим образом:

– одно- и многофакторные (число одновременно анализируемых переменных);

– описательные и индуктивные (цель анализа);

– анализ зависимостей и взаимосвязей (зависимые или независимые): регрессионный, вариационный, дискриминантный, факторный, кластерный и др.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды (табл. 3.1) является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность»,«угроза»).

Оценка силы и слабости - это анализ внутреннего состояния фирмы ее позиции на рынке в настоящий момент. Области силы и слабости могут значительно отличаться в зависимости от специфики предприятии, но примерами силымогут быть значительные возможности для НИОКР, низкие производственные затраты, большие запасы денежных средств, владение важными патентами. Примерами слабости могут быть устаревшая продукция, плохое узнавание торговой марки, дорогая рабочая сила.

Возможности и угрозы подразделяются на внутренниеи внешние. Примерами внешних возможностей могут служить: появление новых рынков возможное использование альтернативных каналов продвижения строительной продукции, открытие новых потребностей потребителей или уход конкурентов с определенных сегментов рынка. Внутренними возможностями являются: внедрение новых производственных технологий, получение новых займов, более эффективное использование производственных ре­сурсов.

Примерами потенциальных внешних угроз могут служить: увеличение рекламной компании конкурентами, введение новых правительственных актов, увеличение налогообложения или из­менения в потребностях потребителей.

К потенциальным внут­ренним угрозам относятся: плохая организация труда, которая может привести к остановкам в работе; устаревшее оборудование, которое может сломаться; слишком большая зависимость от не скольких ключевых сотрудников и т.п.

Во многих случаях угрозы являются следствием слабостей, но их отличие состоит в том, что угрозы могут и не осуществиться в будущем, в то время как слабости реально существуют в настоящем.

Таблица 3.1

Пример метода SWOT

В стратегическом смысле компания должна организовывать работу, основываясь на своих сильных сторонах и стараясь использовать существующие возможности. Необходимо избегать стратегий, в которых слабости могут играть значительную роль или разрабатывать программы по их устранению.

SWOT-анализможет применяться для оценки конкурентов. Поскольку объем данных будет не такой исчерпываю­щий, как при анализе собственной компании, то SWOT-анализконкурентов будет не полный, но может позво­лить выявить слабости конкурента, что увеличивает стратегические возможности вашей компании. Кроме того, можно прогнозировать ответные действия конкурентов на реализацию вашей стратегии.

При анализе критических точек используют результаты финансового анализа. Он применяется для определения текущего финансового состояния, позволяет прогнозировать результаты применения действующей и альтернативной стратегий, а также просчитывать финансовые аспекты их различных вариантов.