Оперативный контроллинг

Оперативный контроллингкоординирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента предприя­тия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;

• производительность;

• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга

Самыми развитыми в настоящее время составляющими (блоками) контроллинга являются:

Контроллинг закупок

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.

Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений по покупке, определить верхний предел цен на приобретаемые материалы (исходя из цен производимой предприятием продукции).

Контроллинг закупок проводит анализ по выявлению тех материалов, которые могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за которых может быть остановлен производственный процесс, а также с помощью каких мероприятий могут быть устранены эти узкие места. В обязанности контроллера закупок входит также организация функционирования подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, и проведение расчетов эффективности работы подразделения по снабжению. Инструментами контроллинга закупок являются:

1. Исследование рынков по приобретаемым производственным ресурсам и анализ поставщиков материалов. При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству, ценам на материалы поставщиков, их местоположению и срокам поставок. При этом исходными критериями являются условия производственного процесса на предприятии.

2. ABC-анализ. Задача ABC-анализа при принятии решений о закупках состоит в оказании службе обеспечения помощи при выборе наиболее значимых материалов, а также выявлении существенных и несущественных процессов обеспечения материалами. Основные усилия направлены на определение материалов с наибольшей экономической значимостью для процесса производства.

3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок материалов. Частичные или тотальные прерывания вызывают затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют поня­тие «степень готовности поставщика» — критерий готовности к поставке материала (чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика).

Определение верхней границы цен на мате­риалы, т.е. максимальной цены, которую пред­приятие готово заплатить за материал. Она зависит от того, насколько необходим материал для производства. Если существует товарозаменитель, то его цена принимается за верхнюю границу цены, когда альтернативы материалу нет, решение о верхней границы цены принимает руководство.

Контроллинг инвестиций

Главная задача контроллинга состоит в достижении целей предприятия в сфере инвестицион­ной деятельности. Основными направлениями де­ятельности контроллинга инвестиций являются:

- планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

- реализация инвестиций (проект-контроллинг);

- контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга входит также инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Это относится к инвестиционным проектам, которые обеспечат долгосрочные потенциалы успеха. Инвестиционный контроллинг призван обеспечить использование будущих шансов и снижение рисков путем приспособления предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддерживать заданный уровень ликвидности или рентабельности, а также для обеспечения отдельных проектов достаточным финансированием.

Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений как на этапе планирования инвестиций, так и в области контроля за их реализацией. При планировании решаются следующие задачи:

- создание системы инвестиционного планирования;

- формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

- установление качественных параметров, имеющих значение для инвестиционных расчетов;

- проведение инвестиционных расчетов.

В области контроля контроллинг инвестиций обеспечивает создание системы контроля над реализацией проектов — проводится периодический контроль сроков поставок материалов, сроков платежей, инвестиционных выплат, а также сопоставляются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета и проводятся про­верочные расчеты эффективности для определения достижимости целей.

В настоящее время инструментарий инвести­ционного контроллинга достаточно разработан и известны следующие методы инвестиционных расчетов:

Статические методы — позволяют оценить проекты, исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период, оперируя средними значениями величин, т.е. без учета временных различий в возникновении издержек и результа­тов в течение всего срока реализации проекта. Критериями оценки служат: минимальные значе­ния затрат или срока окупаемости, а также максимум значения прибыли или рентабельности инвестиций.

Динамические методы - предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К числу динамических методов относят:

- метод приведенной величины дохода;

- метод внутренней нормы доходности;

- метод аннуитета;

- метод динамического срока окупаемости.

Функционально-стоимостной анализ. Метод используют, когда нельзя провести монетарное сравнение инвестиционного проекта, поскольку он основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов.

Проект-контроллинг

Проекты являются производственными тематическими разработками с определенными сроками старта и окончания и нуждаются в системе стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг проекта включает планирование, управление и контроль за доходами, расходами и сроками проекта. Контроллер в рамках проекта должен в первую очередь контролировать соблюдение сроков его выполнения. Вспомогательным средством является план выполнения проекта, который использует диаграмму Ганта или метод сетевого планирования.

Важным этапом является проведение инвестиций, для чего необходимо осуществить инвестиционные расчеты и выстро­ить бюджет по инвестициям. Для управления расходами вводится учет затрат по носителям. Успех реализации проекта должен быть оценен посредством определения показателя степени реализации проекта.

С развитием проектного менеджмента связано появление матричных организационных структур.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.

Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

Контроллинг инноваций

Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку в сфере управления нововведениями. Технологические и продуктовые инновации на предприятии сопряжены с большим объемом инвестиций, а также рисками (техническими, временными, экономическими).

Инновации на предприятии рассматривают как отдельные проекты и для их управления используется методология «управления проектами». При планировании инноваций основная задача контроллинга заключается в формулировании и установлении параметров проекта (мероприятий, сроков, мощностей, людских и материальных ресурсов, затрат), разработке и предоставлении проектной группе методик и инструментов планирования, формуляров для планирования и контроля.

Входными параметрами для инновационных проектов являются: описание проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования. Реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Контроллинг логистики

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг логистики обеспечивает информацией руководство для принятия решений в сфере логистики и осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Исходя из производственной программы, контроллинг логистики определяет потребность в исходных материалах и разрабатывает методики уп­равления складскими запасами. Сюда относят выбор методов заказа к определенному сроку, формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех случаях складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигает минимального значения или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей покупателей.

Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия.

Выделяют четыре сферы деятельности и политики маркетинга (маркетинг-микс): политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика и коммуникационная политика.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое пла­нирование и контроль, которые предусматривают:

- анализ стратегического портфолио;

- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

- координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

- формирование и контроль ценовой политики (планирование цен и их изменений для существующей программы сбыта, мероприятий по дифференцированию цен для различных групп покупателей);

- формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли, подготовка информации по количеству продаж, анализ выгодности покупателей и продуктов, оценка эффективности мероприятий по сбыту, экономическое консультирование и др.);

- формирование и контроль коммуникационной политики предприятия (анализ динамики коммуникационных издержек и их распределение на плановые единицы - продукты, подразделения, рынки и т.д., сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, затрат на рекламу и мероприятий по стимулированию продаж).

Контроллинг финансов

Основной задачей контроллинга финансов является выполнение сервисной функции в сфере управления финансами, в соответствии с которой контроллинг обеспечивает:

- участие в формировании специфических источников и стратегий финансирования;

- составление укрупненных планов (баланса, отчета по прибылям и убыткам и др.);

- текущий контроль за выполнением плановых финансовых показателей;

- составление сообщений по результатам анализа отклонений финансовых показателей и разработке предложений по мероприятиям, устраняющим эти отклонения.

Важнейшая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия, т.е. способности в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности осуществляется достижением заданного уровня рентабельности и подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:

- структурное поддержание ликвидности (обеспечение баланса структуры капитала с целью привлечения дополнительных финансовых средств);

- текущее обеспечение ликвидности путем координации базисных планов (снабжение, производство, сбыт и др.), а также долгосрочных инвестиционных планов;

- поддержание ликвидных резервов путем использования краткосрочных инструментов для достижения ликвидности с минимальными издержками;

- финансирование.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках (определяются коэффициенты ликвид­ности, сопоставляются во времени данные балан­са и т.д.), а также потока платежей (Кэш-Флоу-анализ), анализ работающего капитала, построе­ние финансовой «паутины» и др.

Контроль

Система контроля на предприятии - это ком­муникационная сеть, при помощи которой осуществляется управление предприятием и которая обеспечивает основу для действий по выполнению целей в будущем. Контроль, проводимый контроллингом, не является делегируемой задачей администрации. Он заключается не только в сопоставлении оценок желаемое значение (план)/факт, но и в объяснении причин, обусловивших получение откло­нений, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений или проведении ревизии мероприятий, по которым уже были приняты решения. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и ин­терпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции уп­равления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информацион­ного обеспечения всех функциональных сфер деятель­ности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятель­ности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).

Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Контроллер не только интерпретирует для менеджмента достигнутый результат, но и содействует тому, чтобы администрация принимала действия, ориентированные на перспективные цели.

Например, если в качестве цели выбрано достижение определенного уровня ROI, то по модели Дю Понта контроллер определит, к чему приведет, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличение оборота по сравнению с планом. Если ROI растет, то такое отклонение благоприятно для предприятия.

Контроллер отличается от эксперта – аудиторов (ревизоров), которые проводят внутренний контроль и аудит в децентрализованных подразделениях и имеют целью выполнять функцию контроля за хозяйственной деятельностью предприятия. Они проводят проверку правильности, точности и упорядоченности бухучета (оценка результатов) и контролируют правильность применения системы учета (выписки счетов-фактур, склад, ведение учета заказчиков, обработка информации и т.д.).

Работники по внутреннему контролю должны иметь возможность действовать независимо от существующей организации и ее иерархии. Они не включаются в процесс принятия решений на местах, а делают доклад только тому лицу, которое дает поручения.

Эксперты - аудиторы (ревизоры) по внутреннему контролю делают аналогичную работе контроллера, но имеют другую цель — контролировать, измерять, оценивать и делать независимые сообщения, но не имеют права сопоставлять оценки, т.е. они являются орудием внешнего экономического контроля.

Контроллер же участвует в процессе планирования и осуществляет помощь в разработке принятия решений. Он проводит исследования, поддерживает руководство, основываясь на знаниях о внутреннем положении предприятия и внешней среде, из большого количества вариантов делает выбор в пользу того, что соответствует основной задаче контроллера — обеспечить сопровождение и консультировать менеджмент предприятия, а также ориентировать его действия на будущее.

Основными функциями и задачами контролле­ра в области контроля и регулирования являются:

- определение величин, контролируемых во временном разрезе и по содержанию;

- сопоставление плановых и фактических по­казателей для оценки степени достижения результата;

- определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений план/факт;

- разработка предложений (мероприятий) по устранению или уменьшению отклонений.

Контроллеры должны обладать обширным инструментарием по оценке и анализу отклонений в различных областях деятельности предприятия. Перечисленные составляющие контроллинга можно сгруппировать по разделам, которые представленына рис.7.

Рис. 7. Разделы контроллинга

Установление целей— определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование— превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет— отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоковважнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности предприятия.

Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

• Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее корот­кие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторо­нах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.8.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг, как уже отмечалось, не тождествен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу.

Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

Рис.8. Модель мониторинга

• контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

• контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";

• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализапланов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.

Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (Добилось ли предприятие постав­ленной цели? Что ему помогло, что помешало? Каковы сильные слабые стороны предприятия?).

Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается.

Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рис­ками придется столкнуться.

Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Таким образом, основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:

• информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;

· координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;

· реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;

· постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.

Итак, в контроллинге можно выделить три основных блока: учет, принятие управленческих решений (см. 3.1.2), интегрированная информационная система (см. 3.5).