Внедрение контроллинга на предприятии

Необходимость внедрения контроллинга на предприятиях можно объяснить такими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к управлению предприятиями;

- осложнение процесса управления предприятием нуждается в механизме внутренней координации системы предприятия;

- информационный ажиотаж при недостатке определенной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции разных сфер знания и человеческой деятельности.

Внедрение контролинга на предприятии может происходить в трех направлениях (рис. 1):

I. Подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, експрес-анализ);

II. Этап внедрения службы контроллинга;

III.Етап автоматизации.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контролинга на предприятии, и кто будет организовывать ее внедрение, будет проходить и подготовительный этап.

Персонал и возможные проблемы

Информационные потоки в системе предприятия

Изменения в организационной структуре

Этап внедрения службы котроллинга

Подготовительный этап

Внедрение контроллинга

Этап автоматизации

Рис.1- Этапы внедрения контроллинга на предприятии [20]

Подготовительный этап являет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. После согласования с руководителем предприятия сроков и этапов внедрения службы контроллинга, необходимо составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данного предприятия информации, список которой прилагается, а именно:

- паспорт предприятия;

- производственная структура предприятия;

- штатное расписание;

- организационная структура управления предприятием, его функциональных и производственных структурных подразделений;

- функции структурных подразделений и работников аппарата управления предприятием;

- стратегические (5-10 лет), среднесрочные (1-2 года), оперативные (квартальные, месячные, недельные, суточные) планы и отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- ежегодные отчеты о деятельности фирм; балансовые отчеты фирм (ежегодные или ежеквартальные);

- приказы, распоряжения, письма министерства;

- приказы, распоряжения, по предприятию;

- нормативно- технические, методические документы и правовые акты, которые регламентируют отношения работников аппарата управления в процессе выполнения своих функций, законы, положения о предприятии, производственных единицах, структурные подразделения, должностные инструкции специалистов и технических исполнителей, процедуры управления, нормы и нормативы, документооборот, информационные потоки, карты организации труда служащих;

- материалы документальных ревизий и опроса работников как внутренними консультантами, так и внешними аудиторскими консалтинговыми фирмами.

Также согласовывается время и длительность интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрошенные. Основное задание интервьюирования - определить, какое отношение имеет каждый отдел к службе контроллинга (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ деятельности отдела, каким образом осуществляется контроль). На завершающей стадии данного этапа составляется отчет, в котором необходимо сформулировать все позитивные и негативные стороны деятельности предприятия, определенные с помощью методологического инструментария контроллинга. На основе проведенного анализа руководству предлагаются направления устранения недостатков в деятельности предприятия.

Служба контролингу должна быть основана на оперативном учете: анализ осуществляется с помощью оперативных данных. Поэтому необхрдимо сразу настроить персонал на соответствующую работу.

В случае достижения согласия с руководством по поводу определенных недостатков, можно начинать осуществление второго этапа, в котором с каждым отделом начинается детальное изучение всех основных моментов, на которых следует остановиться детальнее.

Ко второму этапу относятся такие направления: - изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

На этом этапе создается отдел контроллинга, или группа опытных и высококвалифицированных сотрудниковникив, которых обязывают выполнять задание относительно контроллинга на предприятии. В случае необходимости на данном этапе проводят учебу сотрудников.

Внедрение в практику контроллинга не может происходить без предыдущей реорганизации организационной структуры и определения цели и заданий предприятия. Лишь на основе детального изучения существующих недостатков в работе аппарата управления, учитывая при этом требования современного менеджмента, можно осуществить реорганизацию структуры или внести соответствующие изменения в функциональные обязанности отдельных менеджеров и разработать проекты относительно усовершенствования управления предприятием.

Осуществление реорганизации предприятия предусматривает создание специализированного отдела - службы контроллинга. Создавая службу контроллинга, необходимо обеспечить ей оперативный доступ к информации о результатах деятельности всех структурных подразделений предприятия. А ее функциональные обязанности должны быть разработаны таким образом, чтобы не дублировали работу других подразделений и были незаменимыми консультантами всех служб и руководителей всех звеньев управления.

Организация службы контроллинга на предприятии должна формироваться таким образом, чтобы обеспечивать оперативное движение информационных потоков от низовых звеньев (цехов) к службе контроллинга. В этом случае выделение контроллинга как экономической службы и элемента управления предприятием будет закономерным и оправданным явлением. В связи с этим рекомендуется подчинить службу контроллинга непосредственно руководителю предприятия.

Основные направления действий относительно внедрения службы контроллинга заключаются в следующем:

- для реализации проекта необходимо создать рабочую группу, которая включает в себя представителей заинтересованных служб предприятия, таких как планово-экономического отдела, финансового отдела, бухгалтерии, информационного отдела и тому подобное, а также, по возможности, внешних консультантов из сферы контроллинга и информационных систем;

- деятельность рабочей группы должна быть регламентирована соответствующими распоряжениями руководства предприятия и подчинена твердому плану работ, который позволит избежать возможных ошибок, возникающих через несогласованность действий;

- перед началом (или в первой фазе) проекта должны быть сформулирорваны стратегические цели компании и цели службы контроллинга должны отвечать им (принцип согласованности целей);

- внедрение службы контроллинга сопровождается изменением системы документооборота компании;

- для реализации проекта внедрения службы контроллинга необходима полноценная поддержка руководителей предприятия, которая позволит снизить сопротивление сотрудников изменениям.

При создании службы контроллинга нужно принять во внимание такие основные требования:

- подчиненность ее лишь руководителям высшего структурного звена управления;

- выделение контроллинга в независимую, самостоятельную и нейтральную службу в системе управления;

- экономические службы предприятия должны предоставлять отделу контроллинга всю необходимую информацию;

- получение дополнительной информации от других отделов для анализа и обработки данных, которые поступили;

- использование в своей работе передовых методов и технологий сбора и обработки экономической информации;

- обеспечение новыми средствами для своевременного получения, обработки, анализа информации и быстрой передачи, ее руководителям предприятия;

- тесная связь с другими отделами и четкое разграничение обязанностей работников;

- возможность внедрения новых процедур сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросы о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контролингу;

- возможность быстро сообщать информацию высшему руководству предприятия.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Контролинг может быть внедрен на предприятии в четыре этапа. Такой подход относительно внедрения службы контроллинга поясняется тем, что небольшие финансовые расходы на содержание ее специалистов и получение необходимого объема информации от других служб докажут преимущества ее внедрения и в будущем не вызовут сомнений относительно увеличения расходов на содержание отдельного отдела контроллинга.

На первом этапе предлагается разработать лишь отдельные вопросы, которые относятся к компетенции службы контроллинга. Но вопросами могут заниматься и представители разных подразделений предприятия. К этим вопросам принадлежат: сбор и предоставление необходимой информации руководителям высшего звена управления относительно выполнения принятого бюджета, наличия финансовых, трудовых и материальных ресурсов, потенциальной возможности предприятия в завоевании рынков сбыта, его места среди конкурентов.

На втором этапе на основе планово-экономического отдела может быть создана отдельная группа работников, которые, кроме основных своих обязанностей, будут исполнять обязанности контроллеров за дополнительную оплату. При этом задания, которые стоят перед службой контроллинга, должны быть между ними четко распределены. Делегирование обязательств контроллинга может быть положено и на работников других экономических служб.

На третьем этапе возможное создание целой экспертной группы, которая будет заниматься вопросами контроллинга. Она может состоять из специалистов высокой квалификации, которые до этого времени работали в бухгалтерии, финансовом отделе, планово-экономическом отделе и т. д. Поскольку обязанности, которые они будут выполнять, превышают те, что они выполняли раньше, и имеют элемент творческого подхода к их выполнению, то и оплата их труда должна быть несколько выше, чем раньше. Экспертная группа разрабатывает план деятельности и внедрения контроллинга на предприятии, распределяет обязанности между ее исполнителями.

На четвертом этапе при условии эффективной работы экспертной группы на предприятии может быть создан отдел контроллинга, в котором были бы специалисты всех необходимых направлений. Конечно, этапы внедрения контроллинга на предприятии могут быть разными, однако, по нашему мнению, основным требованием к их созданию является то, что на любом этапе внедрения в состав службы контроллинга должны, прежде всего, входить специалисты, которые проработали на предприятии длительное время, знают экономическое положение и его потенциальные возможности.

Целесообразно выделить основные проблемы, с которыми могут столкнуться руководители в процессе внедрения службы контроллинга:

- сопротивление сотрудников предприятия,

- увеличение объемов работы на сотрудников во время внедрения системы контроллинга;

Основные факторы, которые определяют скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, которые помогают и в то же время мешают быстрому внедрению контроллинга представлены в таблице 8.1.

Внедрение службы контроллинга, как правило, должно сопровождаться автоматизацией информационной службы контроллинга, иначе большая часть позитивного эффекта от внедрения системы контроллинга может быть бесповоротно утрачена.

Таблица 8.1