Контроллинг – это, прежде всего, интегрированный учет.

Учет – это область менеджмента, без которой любая отрасль или предприятие не проживет и дня.

В России учет традиционно связывают с бухгалтерией. Однако обычный бухгалтерский учет только частично отвечает интересам управления – его надо строить совместно с постановкой бюджетирования, логистики, управления персоналом, планирования и пр.

Учет целесообразно начинать с точного определения количества направлений деятельности предприятия, а также и материальных ценностей.

Регулярный менеджмент неоднозначностей в учете не допускает. Всегда необходимо точно знать, сколько у предприятия основных направлений, продуктов, услуг, сколько функций (основных, вспомогательных, менеджмента), сколько структурных звеньев, сколько центров финансового учета - и как они все вместе соотносятся, связаны. По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм, их западные клиенты 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10 % на финансовую бухгалтерию. В российских компаниях это выглядит с точностью до наоборот. Международные стандарты бухгалтерского учета имеют, как известно, двухуровневый характер.

На первом уровне находится учет финансовых потоков: поступлений от реализации продуктов и услуг, привлеченных финансовых средств, расчетов с контрагентами, прибыли, кредитная история и др. Эта информация предназначена для внешних пользователей: инвесторов, кредиторов, государства, акционеров и пр. Например, как участник фондового рынка предприятие отрасли обязано показывать несколько десятков своих характеристик в рамках работы системы раскрытия информации.

Второй уровень учета связан с преобразованием факторов работы отрасли в продукты и услуги в процессе производственной деятельности. Это учет материальных потоков, затрат на производство продукции, пооперационный учет стоимости работ, оценка усеченной себестоимости и маржинальной прибыли и пр. Основным пользователем этой информации является руководство. Здесь учет тесно переплетается с бюджетированием.

В результате такого разделения достигается более точный учет результатов деятельности отрасли – как конечных, так и промежуточных – ведь финансовые и материальные потоки живут по разному времени: моменты реализации продукции и прихода денег за нее обычно не совпадают.

Учет на предприятиях должен быть интегрированным. Интеграция должна происходить по компонентам менеджмента, по горизонтали и по вертикали (Рис. 9).

Горизонтальная интеграция должна обеспечить сопоставимость показателей работы всех учетных блоков между собой. При этом учет может быть регламентирован на предприятии, но он должен жестко следовать принципу сопряженности форм и регламентов работы по всем компонентам, по всем включенным в этот цикл предприятий.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческого решения: план – организация – учет – контроль – анализ – регулирование. Здесь учетная система работает на управление. Это не только система сбора и регистрации всей информации. Это также система анализа, обобщения, контроля, сравнения и, в конечном итоге - принятия управленческого решения.

Вертикальная и горизонтальная интеграция дополняют друг друга.

Так инновационный и инвестиционный характер предпринимательской деятельности предполагает комплексное включение в учет систем мониторинга, оценки, контроля инновационных и инвестиционных проектов по всем стадиям и этапам с целью подготовки управленческих решений, позволяющих достичь целей с минимальными затратами.

В инновационном и инвестиционном проектировании контроллинг начинает работать с момента формирования замысла, стратегического выбора и обоснования проектов. Он включает в себя контроль всех этапов проекта и его полное документационное сопровождение.

Рис. 9. Виды учета по компонентам менеджмента

Управленческий учет – это сопоставление затрат, прибылей, выручки, инвестиций. Учет осуществляется с использованием методов бюджетирования, включая поддержку функционирования центров прибыли, центров затрат, центров доходов, взаимодействие структурных подразделений, формирование операционных бюджетов и пр.

Вертикальная интеграция должна обеспечить собственно переход от традиционных методов учета, планирования, арифметической обработки информации к единой всеобъемлющей системе анализа информации, поступающей от всех компонентов менеджмента, включая маркетинг. Собственно вертикальная интеграция делает в России управленческий учет контроллингом.

Управленческий учет обычно носит закрытый, конфиденциальный характер. Результаты управленческого учета, включая позиции стратегического плана отрасли, представляют собой до поры до времени коммерческую тайну. Как изображено на рис. 9, с каждым компонентом менеджмента связан определенный вид учета, а каждый вид учета связан с множествами функций менеджмента. Могут формироваться локальные и сквозные системы учета все они должны быть интегрированы.

На рис. 10 показано, каким образом локальные блоки учета должны быть сопряжены с бухгалтерским учетом и между собой. Необходимо, чтобы центрам учета рабочего плана счетов бухгалтерии соответствовали организационная и финансовая структуры, центры финансового учета, бизнес-план.

На этом рисунке цифрами отмечены различные характеристики учетных процессов:

1. Аналитика центров учета рабочего плана счетов бухгалтерии – организационная структура – центры финансового учета – центры планирования.

2. Аналитика рабочего плана счетов – статьи дохода и расхода финансовых бюджетов – формы финансовых приложений бизнес-плана. Регламенты.

3. Учет затрат в бюджетировании – учет производственных затрат – учет затрат при расчете себестоимости – учет нормативной цены.

4. Учет хода организационных и производственных процессов: – учет реализации операционных и производственных процессов – учет реализации операционной части бизнес-плана.

Рис. 10. Согласование различных систем подучета

Эффективный контроллинг в современных условиях может быть обеспечен только на основе соответствующей интегрированной системы информационного обеспечения, реализующей принципы единой информационной политики. Эта система должна охватывать все компоненты регулярного менеджмента по горизонтали и вертикали, поддерживать всю учетную информацию в актуальном состоянии, иметь стандартизированные формы описания производственных процессов для сравнения учетных блоков, и, главное - обеспечивать информационно-аналитическую поддержку управленческих решений. Способность приспосабливаться к окружающей среде, изменяемость — условие эволюции и выживания всего живого. Возникает необходимость интеграции всех управленческих функций организации, введения новой функции - контроллинга. Контроллинг можно представить как наложение (суперпозицию) трех классических управленческих функций: учета, контроля (текущего) и анализа (ретроспективного) (рис.11).

Предприятие — ключевой механизм экономики - в своем развитии подчиняется тем же законам.

Приспособление к динамике изменений, положительная «мутация» предприятия, проявляется как сознательные хозяйственные и управленческие решения, направленные на ликвидацию «узких мест», в поиске ответов на вызовы этих изменений.

Проблема в том, что известное число менеджеров любого уровня управления предприятиям (как, впрочем, и большинство людей) склонны к решениям по стереотипам, которые сложились у них в результате предыдущего опыта и обучения. Эта столь простительная в обычной жизни слабость нашей психологии и нашей системы защиты от стрессов, может работать против нас. Стандартная «сумма технологий» любого менеджера, состоящая из известных решений в организации снабжения, сбыта продукции, вопросов инвестиций и их финансирования, в условиях резких изменений внешней среды не дает эффекта. Более того, узкая специализация сфер управленческой компетенции административно-управленческого персонала (АУП) порождает непреодолимые барьеры на пути замыкания межфункциональных связей в контуре обратной связи. А чрезмерная локализация управленческих функций делает их нереализуемыми или неэф­фективными.

Рис 11. Интеграция учета, контроля и анализа

В основе новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем обеспечения методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента: планирования, учета, контроля и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Внедрение контроллинга открывает новые шансы и возможности для конкурентоспособного предпринимательства. Управление предприятием основыается на понимании предприятия как системы, которая находится в процессе постоян­ного приспособления к внутренним и внешним изменениям.

Контроллинг как интегрированная функция управления делает возможным не только подготовку решения, но и обеспечение контроля его выполнения с помощью соответствующих управленческих инструментов, оказание информационной поддержки АУП в ориентации деятельности предприятия на конечный результат.

Сводя в единое целое учет, контроль и анализ, контроллинг связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их.

Это своеобразный механизм самооценки предприятия, обеспечивающий обратную связь в контуре управления.

Для ориентации процесса управления на достижение целей, стоящих перед предприятием, контроллинг обеспечивает:

- координацию управленческой деятельности различных служб АУП и специалистов внутри них;

- информационную и консультационную поддержку подготовки и принятия управленческих решений;

- формирование единой информационной системы управления предприятием.

Контроллинг далеко не исчерпывается контролем. Выполнение вышеуказанных функций контроллинга облегчает решение многих проблем при достижении общих целей предприятия.

Место контроллинга в контуре обратной связи представлено на рис.12.

В ходе реализации функций контроллинга связываются отдельные подсистемы управления, что позволяет рационализировать существующие здесь взаимозависимости.

Например, есть многоуровневая система управления. Имеются управляющая система I уровня и объект управления I уровня.

Соответственно в объекте управления I уровня выделяются управляющие системы II уровня и подобъекты II уровня. Далее в каждой управляющей системе выделяется и реализуется блок контроллинга.

Тем самым система контроллинга реализуется как распределенный функциональный блок управления.

Система контроллинга есть ни что иное, как распределяющий функциональный блок управляющей системы. Выполнение системой учетных функций делает ее еще и информационным интегратором.

Распространение системы контроллинга позволяет обеспечить дублирование управляющих систем низших уровней. Она является основной управляющей системой, (прежде всего, на высшем уровне), а за счет повсеместного присутствия способна выполнять надзорную функцию.

Благодаря централизации управленческой информации, использованию системы внутреннего учета, выполнению функции координации протекающих на предприятии процессов, контроллинг наилучшим образом приспособлен к анализу и контролю фактического состояния предприятия и прослеживаемых по ретроспективе тенденций в динамике. Сочетание перманентного и систематического наблюдения, анализа и контроля состояния пред­приятия «сигнализирует» о проблемах, возникающих и ожидаемых. Реализация этой функции «раннего оповещения» через контроллинг основное условие обеспечения жиз неспособности и успешного развития предприятия Функция контроллинга призвана решить многие проблемы, возникающие при планировании и контроле из-за большого количества переменных и ограничений процесса управления. На рис.13 представлено разграничение сфер контроллинга при планировании и контроле.

Рис. 12. Место системы внутрифирменного (корпоративного) контроллинга

в функциональной структуре управления

Контроллинг, обеспечивая информационное обслуживание управленческой системы, создает необходимую степень последовательности и согласованности действий, консультационную и инструментальную поддержку всех отвечающих за планирование сторон. Рост проблем, связанных с планированием и принятием управленческих решений, увеличивающаяся сложность организационной структуры предприятия затрудняют эффективный контроль протекающих на предприятии процессов. Контроллинг же координирует выполнение отдельных децентрализованных контрольных функций. Основная предпосылка этого - интегрирование плановой и контрольной деятельности в контроллинге.

Разработка целостной системы планирования и контроля учитывает взаимозависимость этих видов деятельности и повышает эффективность подготовительных информационно-коммуникационных процессов в рамках системы управления. Контроль можно определить как систематический процесс обработки информации. При этом осуществляется сравнение двух или большего числа контрольных величин, одна из которых является нормативной и используется как масштаб, критерий оценки. Основные задачи контроллинга в процессе контроля:

- получение информации для оценки отклонений, являющихся базой для разработки мероприятий по корректировке и адаптации в рамках системы управления;

- целенаправленное влияние на действие персонала управления;

- создание информационной базы с целью накопления опыта и обеспечения эффекта обучения. То есть возможности использования имеющихся знаний при принятии решений в будущих периодах.

Рис.13. Разграничение сфер контроллинга

Основными объектами контроля являются цели, мероприятия, ресурсы, бюджеты, информационные процессы, организационная и производственная структуры, а также результаты реализации принятых управленческих решений. Длявыполнения своих задач контроллинг предусматривает повышенную приоритетность следующих видов контроля:

- контроль соответствия целей, который включает предварительную проверку соответствия параметров, задаваемых на этапе планирования целей. Сравнения такого типа используются для контроля структуры и процессов в рамках организационной системы и системы планирова­ния и контроля;

- контроль ограничений (сравнение фактичес­ких и прогнозируемых величин). Включает проверку соответствия принятых при планировании ограничений их фактическому состоянию. Систематический контроль этого типа является важной предпосылкой для прогноза и предварительного анализа влияния различных альтернатив на достижение конечных целей;

- контроль прогрессивности планов (сравнениецелевых величин и прогнозов относительно выполнения планов).

После завершения определенного отчетного периода внутри горизонта планирования осуществляется контроль реализации отдельных компонентов плана. В результате удается с существенным опережением по времени обнаружить потенциальные отклонения от поставленных целей и интегрировать их в процесс скользящего, итеративного планирования. Этот тип контроля также можно использовать в рамках оценки альтернатив. Контроль результатов выполнения планов (сравнение заданных показателей с фактически ревизованными) позволяет оценить степень достижения целей. Для этого необходима организация эффективно функционирующей системы управленческого учета. Контроль результата используется для корректировки оперативных планов и способствует реализации управленческих мероприятий непосредственно на нижнем уровне системы организационной структуры. На рис.14 представлены признаки, определяющие выбор метода контроля.

Рис.14. Признаки, определяющие выбор метода контроля

Контроллинг включает анализ состоявшихся отклонений, в том числе в разрезе генезиса причин.

Целью анализа отклонений является определение причин и последствий отклонения контролируемых параметров.

Это позволяет выйти на выработку проблемно-ориентированных адаптационных мероприятий. В целях экономии средств и времени более конкретному анализу следует подвергнуть лишь те отклонения, предпосылки для которых поддаются изменению.

Точный анализ причин отклонений и их отдельных аспектов позволяет контроллингу выработать систему проблемно-ориентированных гипотез относительно влияния отдельных отклонений на реализацию общей системы целей.

Прогноз последствий появления отклонений представляет собой важную базу оценки и находит широкое применение при выработке альтернативных подходов к устранению отклонений.

Решения относительно адаптации планов процессов реализации целей интегрируются в общую иерархию планов и согласовываются. Для определения сущности контроллинга важно выделить его отличия от таких сходных с ним видов деятельности, как операции финансовой службы и внутренняя ревизия.

Основные различия между контроллингом и финансовыми службами отражены в табл. 3.

Критерием дифференциации контроллинга и учетных операций финансовых служб является связь с реализацией экономических целей и с системой учета. Необходимо стремиться к сглаживанию конфликтов между контроллером и финансовым директором, которые вполне могут возникнуть.

Таблица 3