Управление предложением

Объем деятельности — это степень возможности системы предоставить услуги, на которых она специализируется. Следовательно, управление предложением означает управление объемом деятельности. Прежде чем перейти к обсуждению стратегий управления предложением, определим понятие объема деятельности и трудности, связанные с его оценкой. Затем проанализируем компоненты, составляющие объем деятельности или влияющие на него. Когда будет достигнуто твердое понимание объема деятельности и его составляющих, обсудим различные стратегии управления предложением и процессы бизнес-планирования.

ОБЪЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Объем деятельности обычно определяется максимальным уровнем производительности. Это простое определение, однако, скрывает внутренние трудности этого понятия, а именно оценку производительности в сфере обслуживания. Как было рассмотрено ранее, две характеристики услуг состоят в том, что результат услуги неосязаем, и в том, что он нестандартен и может сильно варьироваться. Третья причина трудности — это то, что фирмы услуг редко предлагают одну, стандартную услугу. Например, как оценить производительность больницы. Выбрать ли в качестве результата деятельности число занятых кроватей, вылеченных пациентов; количество часов, отработанных врачами, или часов, отработанных медсестрами? Ни одна из этих оценок не отражает действительного уровня обслуживания в больнице. Например, если мы решим оценивать работу по числу занятых кроватей, то эта оценка не отразит различий в ресурсах, необходимых для лечения пациентов с раковыми заболеваниями и для пациентов со сломанной ногой. Даже если в больнице только два пациента, больных раком, серьезность этих случаев требует совершенно другого лечения, других ресурсов и других затрат.

Другой интересный факт, представляющий трудность для операционных менеджеров, заключается в том, что даже с одним и тем же количеством сотрудников и материальных средств объем деятельности фирмы не может быть одним и тем же каждый день. Это происходит из-за того, что потребности клиентов в услугах различны, а значит, различно и их обслуживание. Например, из двух клиентов, пришедших к банковскому кассиру, одному требуется депонировать деньги с помощью одного чека, и это займет у кассира не более 30 секунд, в то время как другой затребует ту же операцию для 15 чеков небольшой фирмы, а также операцию по переводу денег между счетами компании, что займет у кассира уже несколько минут. Когда у банка слишком много клиентов второго типа в какой-то определенный день, скажем в пятницу, объем деятельности снижается. Таким образом, очевидно, что фирма должна очень внимательно выбирать методы оценки деятельности, чтобы по возможности избежать таких проблем.