Анализ сметы затрат подразделений предприятия – центров затрат.

Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления рассматривается в качестве центров затрат. Процесс сравнения сметных затрат с фактическими называют отчетом об исполнении сметы. В отчет об исполнении сметы, так же как и при ее составлении, включаются лишь те затраты, которые подконтрольны данному центру затрат и на динамику которых этот цент может оказать влияние (например, сменные отчеты цеха о выработке продукции).

Центр затрат (ЦЗ) – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных Центров ответственности (ЦО) Центр ответственности– организационное подразделение, возглавляемое управляющим, которое обеспечивает контроль плановых, нормативных и фактических затрат. Они делятся на основные и функциональные. Основные – контролируют затраты в местах их возникновения, а функциональные – распределяют затраты на многие места их возникновения при условии, что данный центр обслуживает несколько центров затрат. Например, инструментальный цех контролирует затраты на инструмент на всех участках производства.

Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат. Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции. Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы. Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу в которую входят: статьи контролируемых затрат; затраты по смете; фактические затраты; отклонения.

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов: внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние; отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня. На некоторых предприятиях помимо центров затрат, прибыли и инвестиций иногда выделяют еще один вид ЦО – центр выручки. Центр выручки – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. Смотри таблицу 15.

Чтобы контроль затрат был эффективным, корректирующую деятельность направляют таким образом, чтобы фактические выходы соответствовали в будущем планируемым затратам.

Если при разработке сметы затрат осуществляется управление с прямой связью, то через сметный контроль реализуется управление с обратной связью.

Таким образом, отчеты об исполнении сметы затрат и их анализ играют роль сигнальной системы, которая выдает информацию о ходе производственного процесса и динамике затрат для принятия управленческих решений на соответствующем уровне управления.

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

Таблица 15. – Отчет об исполнении сметы центром затрат, руб.

Обозначения: б – благоприятное отклонение; н – неблагоприятное отклонение; б!, н! – отклонение свыше 4%.