III. Разработка базовых конкурентных стратегий и стратегий роста предприятия.

Этап разработки стратегии развития предприятия заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по типу реализуемого конкурентного преимущества (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Стратегическая модель Портера

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках(контроль над затратами). Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами и удержание высокой доли рынка за счет низких цен. Преимущество по издержкам создает эффективную защиту против конкурентных сил, которая проявляется в следующем:

- предприятие способно противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

- низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, потому что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные предприятия. Данная стратегия предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль здесь играет производство.

2. Стратегия дифференциации.Данная стратегия направлена на то, чтобы предложить рынку товары, которые по своим качествам более привлекательные для потребителя, чем у конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену (например, автомобильная фирма «Мерседес»). Доля на рынке обычно высокая, однако следует отметить, что данная стратегия не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

3. Третья базовая стратегия – это стратегия концентрации(фокусирования илиспециализации) на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Целью этой стратегии является удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Другими словами, сконцентрировав усилия на рыночном сегменте, предприятие достигает высоких прибылей или за счет снижения затрат, или за счет качества товара.

Данная стратегия характерна, как правило, для небольших предприятий и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Большинство стратегий предприятий предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размеров предприятия. Рост – это фактор, влияющий на активность предприятия, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства, он необходим для отражения атак конкурентов.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

- рост по отношению к базовому рынку, илиинтенсивный рост;

- рост по отношению к производственной цепочке, илиинтеграционный рост;

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности, илидиверсификационный рост.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий развития предприятия.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда предприятие еще не исчерпало полностью возможности, связанные с его товарами на рынках. Варианты интенсивного роста можно проследить по сетке развития «товары – рынки» (см. рис. 1.2,).

Первый вариант интенсивного роста - это стратегии проникновения на рынок, которые заключаются в попытках увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках следующими способами:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей, побуждение покупателей к более частому использованию, побуждение покупателей к большему разовому потреблению, обнаружение новых возможностей использования и т. д.;

- увеличение своей доли рынка, т. е. привлечение бывших клиентов предприятий-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров;

- приобретение рынков путем покупки предприятия-конкурента для овладения его долей рынка или создание совместного предприятия для контроля большой доли рынка;

- защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) и т. д.

Второй вариант интенсивного роста – это стратегии развития рынка с целью роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В рамках данных стратегий имеются следующие возможности:

- выход на новые сегменты на том же региональном рынке;

- выход на новые каналы сбыта;

- внедрение на другие региональные рынки (территориальная экспансия).

Третий вариант интенсивного роста – это стратегии развития через товары, направленные на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие. В рамках данных стратегий имеются следующие возможности:

- добавление характеристик товара (новые функции, повышение безопасности и удобства пользования и т. д.);

- расширение товарной гаммы (новые расфасовка, окраска, вкус, запах, формы, состав и т. д.);

- улучшение качества и т. д.

Стратегия интеграционного ростанаправлена на повышение рентабельности предприятия за счет контроля звеньев в цепи «производство – продажа» товаров. Различают интеграцию «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения. Фактически это интеграция (объединение) с поставщиками основных сырьевых ресурсов. Еще одной целью этой стратегии может быть доступ к новой технологии, особенно важной для успеха базовой деятельности. Например, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегия интеграции «вперед» используется для обеспечения контроля над выходными каналами. Другими словами, это контроль над сбытом путем создания собственной сбытовой сети и объединение с предприятиями, осуществляющими дальнейшую переработку продукции. Например, ГОК – Металлургический комбинат.

Стратегия горизонтальной интеграции используется с целью усиления позиций предприятия путем поглощения или контроля определенных конкурентов.

Стратегия роста через диверсификациюоправдана в следующих случаях:

1. Производственная цепочка, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности деятельности.

2. Позиции конкурентов очень сильны, и бороться с ними бессмысленно.

3. Базовый рынок находится в стадии спада.

Различают концентрическую и чистую диверсификацию. Суть стратегии концентрической диверсификации заключается в том, что предприятие выходит за рамки промышленной цепочки и ищет новые виды деятельности, дополняющие имеющиеся у него технологические и сбытовые возможности. Примером такой стратегии является конверсия военных заводов, когда на имеющейся технологической базе предприятие вместо военной техники выпускает и реализует на потребительском рынке товары широкого потребления.

Стратегия чистой диверсификации заключается в том, что предприятие осваивает виды деятельности, не связанные с его традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Для реализации этой стратегии необходимы очень значительные финансовые и кадровые ресурсы. Считается, что для достижения успеха в данной стратегии необходимо наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности (например, в части рынка, технологии или производственного процесса).

Стратегические долгосрочные планы развития предприятия обычно пересматриваются и уточняются ежегодно, и на их основе разрабатываются более детализированные годовые планы.

5.3.2. Разработка текущего (годового) плана маркетинга

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Данный план действует на уровне отдельных подразделений предприятия и функций маркетинга и включает в себя решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Товарная политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Стимулирующая политика.

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга.

Аннотация для руководства– начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая ситуация– раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение предприятия на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (на уровне главных рыночных сегментов), обзор товаров (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области товаров, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развития главных каналов распределения).

Опасности и возможности– раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми товар может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести товара или даже к его гибели. Каждая возможность, т. е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором предприятие может получить преимущество над конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее перспективности и возможности успешного ее использования.

Цели маркетингахарактеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области товарной политики, ценообразования, доведения товаров до потребителя, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии– это главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, СХП предприятия стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые товары, цены, доведение товара до потребителей, стимулирование товаров, а также должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий(оперативно-календарный план) – это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы предприятия, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь целей маркетингового плана.

Бюджет маркетинга– это раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, при этом последние в данном бюджете расписываются детально.

Разработка бюджета маркетинга помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности и принять решение в области распределения ресурсов. Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки (постоянные и переменные) и обеспечивающая заданное значение получения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитается значение целевой прибыли. Полученный остаток и определяет затраты на маркетинг, которые затем детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Другой подход к разработке бюджета маркетинга основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция основывается на статистических, экспериментальных и экспертных методах (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Взаимосвязь между объемом продаж, затратами на маркетинг и прибылью

Эта функция показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг. Данная кривая, как правило, имеет S-образную форму, свидетельствующую о том, что низкие затраты на маркетинг не приводят к значительному росту объема сбыта, при увеличении этих затрат эффективность сбыта растет, но после определенных значений затрат на маркетинг снижается (наступает насыщение рынка). Возможны и другие виды данной зависимости.

Из этой функции удаляют все немаркетинговые издержки, получая кривую валовой прибыли. Далее затраты на маркетинг, изображенные в виде прямой линии, поднимающейся из начала координат под углом, определяемым отношением одного рубля маркетинговых затрат к десяти рублям объема продаж, вычитаются из кривой валовой прибыли, и таким путем определяется кривая чистой прибыли. Кривая чистой прибыли имеет положительное значение между низкими и высокими значениями затрат на маркетинг (точки М_Н и М­_В).

В этом диапазоне затрат на маркетинг, называемым рациональным диапазоном, величина чистой прибыли достигает максимального значения. Затраты на маркетинг в зависимости от конкретных условий и возможностей выбираются в диапазоне от М_Н до М­_В. Оптимальные затраты на маркетинг соответствуют величине максимальной чистой прибыли (точка М).

В заключение необходимо отметить, что конкретный набор процедур планирования маркетинга на разных предприятиях различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности предприятия, являясь эффективным инструментом управления, и должен быть представлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности предприятия.