Предпринимательской деятельности в России

На основе обобщения результатов эмпирических исследований моделей планирования промышленных предприятий Воронежской области и анализа публикаций в российских научно-практических периодических изданиях автором выделены две фазы развития систем внутрифирменного планирования отечественных промышленных предприятий (рис. 2.4).

На первой фазе изменения были связаны, прежде всего, с необходимостью адаптации сформированных в плановой экономике систем внутрифирменного планирования к новым условиям хозяйствования.

К основным внешним факторам, влияющим на развитие систем планирования отечественных предприятий на данном этапе, можно отнести:

· утверждение рыночных отношений;

· институциональные изменения в экономике;

· рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды;

· высокий уровень инфляции, недоступность внешних финансовых ресурсов;

· необходимость решения проблем выживания.

Отказ от централизованной системы планирования в масштабах народного хозяйства потребовал внедрения на уровень предприятий подсистем стратегического планирования. На предприятиях, как правило, создавали должность консультанта по стратегическому планированию или закрепляли задачи по

Направления совершенствования планирования

предпринимательской деятельности в России

Рис. 2.4. Направления совершенствования планирования

предпринимательской деятельности в России

разработке стратегии за функциональными подразделениями. В редких случаях направления деятельности предприятия разрабатывались Комитетами по стратегическому планированию или другими коллегиальными органами управления предприятием. При формировании стратегий в основном использовались подходы, разработанные «школой планирования» и «школой позиционирования». При этом работники среднего и нижнего звена могли ничего не знать о целях и задачах предприятия и не осознавали своей роли в деятельности по реализации стратегии. Однако практика показала несостоятельность попыток подвергнуть институционализации процесс разработки стратегии, требующий развитой интуиции и способности к творчеству. В связи с этим особое значение при формировании стратегии должно придаваться обучению и стимулированию творческой активности работников.

Рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды указали на необходимость сокращения шага и цикла планирования, внедрения скользящего и многовариантного планирования деятельности предприятия. Это позволило повысить оперативность учета текущих изменений во внешней и внутренней среде при разработке внутрифирменных планов, но в то же время привело к увеличению объема обрабатываемой информации и плановых расчетов. При этом, недооценка важности автоматизации труда плановых работников и совершенствования информационных систем на многих предприятиях привела к необоснованному увеличению затрат на планирование.

Особую актуальность приобрело внедрение систем оперативного планирования,увязывающих в единый цикл планирование производства, закупок и производственных мощностей. Необходимая оперативность достигается благодаря использованию автоматизированных корпоративных информационных систем стандарта MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование потребности в материалах).

Связанные с выживанием проблемы снижения различного рода издержек и обеспечения платежеспособности потребовали внедрения технологии финансового планирования, анализа и контроля доходов, расходов, денежных поступлений и выплат. Формирование систем бюджетирования на уровне коммерческих предприятий позволило укрепить финансовую дисциплину и повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений. Однако без эффективных систем мотивации, обучения и качественно разработанной нормативной базы бюджетный процесс не только не позволяет выявить резервы повышения эффективности производства, но и наоборот, стимулирует руководителей подразделений необоснованно скрывать данные резервы.

Вторая фаза развития систем планирования предпринимательской деятельности связана с необходимостью приведения данных систем в соответствие с требованиями модели организации будущего. К основным факторам, влияющим на наметившиеся тенденции в развитии систем планирования можно отнести:

глобализацию производства и рынков;

принятие мировым сообществом концепции устойчивого развития;

развитие фондового рынка России и повышение роли корпоративного звена;

нарастание конкуренции за потребителя;

развитие информационных технологий.

Выходя на зарубежные рынки, отечественные предприятия столкнулись с проблемой необходимости приведения систем управления с требования международных стандартов систем менеджмента. В связи с этим, была осознана необходимость дополнения существующей практики планирования подсистемами планирования качества, экологии, охраны и безопасности труда, планирования инноваций. Однако, практика показала, что лишь формальное выполнение требований международных стандартов без проработанных механизмов интеграции данных подсистем в действующую систему внутрифирменного планирования не приводит к желаемым результатам: качество так и остается не высокое, инновационная активность слабая и т.п.

Современный этап развития экономики характеризуется повышением роли корпоративного звена. Практика показала, что высокая централизация плановых решений в крупных корпорациях приводит к потере адаптивности и гибкости, увеличивает затраты на планирование и не стимулирует поиск и реализацию резервов повышения эффективности. Решение данной проблемы связано с формированием децентрализованных структур и предпринимательских подразделений. В настоящее время активно ведутся исследования, направленные на разработку систем корпоративного планирования, позволяющих найти компромисс между необходимостью обеспечения синергии и желанием стимулирования реализации предпринимательского потенциала внутри предприятий. Особое внимание уделяется планированию внутрифирменных трансфертных цен для перераспределения получаемых прибылей в интересах корпорации в целом.

Принятие мировым сообществом концепции устойчивого развития, стабилизация экономической ситуации и развитие фондового рынка в России приводит к изменению ключевых факторов успеха отечественных предприятий. Долгое успешное развитие предприятия требует формирования необходимого экономического потенциала, что зачастую идет в разрез с целями максимизации прибыли и рентабельности капитала в краткосрочной перспективе. В связи с этим, корпорации при оценке результативности деятельности предприятия все чаще используют показатель «экономической прибыли», учитывающий внереализационные изменения стоимости активов. На изменение рыночной стоимости предприятия оказывает влияние большое количество факторов, многие из которых не носят чисто финансовый характер. Ключевые факторы успеха организаций смещаются в сторону качества продукции и процессов, инноваций, экологической и социальной гармонизации. Это требует серьезного пересмотра системы плановых показателей результативности предприятия в целом и его отдельных подразделений. В состав плановых показателей отечественных предприятий начинают включать наряду с финансовыми показателями целый ряд нефинансовых. Особо следует отметить возрастание роли планирования нематериальных активов. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в финансовые активы. Напротив, способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы становится все более значимым фактором.

Изменение ключевых факторов успеха требует усиления кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. В этой связи особую актуальность приобретает решение проблем интеграции систем планирования предприятий, связанных цепями поставок. Для решения данных проблем внедряются автоматизированные системы планирования потребности в распределении (distribution requirements planning, DRP) и планирования ресурсов в распределении (distribution resource planning, DRP 11).

Опыт показал, что в условиях рыночной экономики реактивное планирование, базирующееся на анализе предшествующего опыта и экстраполяции выявленных в прошлом тенденций на будущее, очень часто приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия. Для того чтобы выиграть к конкурентной борьбе предприятия должны в процессе планирования использовать не только информацию о прошлом и имеющихся возможностей развития в настоящий момент времени, но и проектировать желаемое будущее, изыскивая пути его построения. Переход на интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, позволяет повысить уровень индивидуального, организационного и общественного развития предприятия.

В настоящее время стало очевидно, что ни одно управленческое решение не должно приниматься без всестороннего рассмотрения последствий его осуществления как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. В начале 90-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была предложена концепция стратегических карт, построенных на основе системы сбалансированных показателей. (BSC) /11/. Данная концепция приобрела широкую популярность в научном и деловом мире, так как позволяет согласовывать краткосрочные цели деятельности подразделений организации с ее миссией и стратегией.

Подводя итог, можно выделить следующие перспективные направления совершенствования планирования предпринимательской деятельности в России:

интеграция стратегического, тактического и оперативного планирования;

дебюрократизация стратегического планирования, активное вовлечение в процессы планирования работников предприятия;

приведение внутрифирменного планирования в соответствии с международными стандартами систем менеджмента;

использование системы сбалансированных финансовых и нефинансовых плановых показателей;

повышение внимания к планированию инноваций, долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению;

интеграция систем внутрифирменного планирования кооперированных предприятий;

внедрение в практику интерактивного скользящего планирования, долгосрочных многовариантных прогнозов;

интеграция функциональных областей оперативного планирования на основе информационных технологий стандартов ERP (Enterprise Resource Planning - система планирования ресурсов предприятия) и CSRP (customer synchronized resource planning – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем);

объединение в единую информационную систему планирования, анализа и контроля, разработка для этих целей стандартов нового поколения, например пакета MPC (Management Planning and Control - планирование и контроль менеджмента).

Вопросы для самопроверки

1. Что такое планирование? Назовите принципы планирования.

2. Чем отличаются планы от прогнозов?

3. Как классифицируются планы по горизонту планирования?

5 Охарактеризуйте современные модели планирования предпринимательской деятельности

6. Что Вы понимаете под бюджетом предприятия?

7. Назовите подсистемы планирования предпринимательской деятельности

8. Каковы направления совершенствования планирования деятельности отечественных предприятий?

3. Содержание планирования