Предпринимательской деятельности

 

В наиболее общем виде стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и утверждения стратегии предприятия. В научном труде «Школы стратегий» Г. Минцберг выделяет десять школ и пять определений стратегий:

· стратегия как план, задающий направления действий,

· стратегия как рыночная позиция, то есть расположение определенных товаров на различных рынках,

· стратегия как перспектива,

· стратегия как принцип поведения,

· стратегия как прием, определенный маневр [14].

Такие научные направления, как «Школа дизайна» и «Школа планирования», поддерживающие первое определение стратегии, утверждают, что стратегическое планирование определяет направление развития предприятия, параметры желаемого будущего, отвечая на вопросы что и как делать, чтобы его достигнуть, а тактическое (или оперативное) планирование определяет что конкретно, в каком объеме, в какой последовательности, где, кто и когда будет делать.

Соглашаясь с мнением Родионовой В.Н., под стратегией будем понимать долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде [15].

В рамках стратегического планирования определяются приоритетные направления развития предприятия, даются ответы на следующие вопросы: каковы основные цели предприятия, что оно будет выпускать, на каких рынках работать, какова будет его организационная и производственная структура, как изменится правовая форма и т.п.

 

Стратегическое планирование, как правило, носит долгосрочный укрупненный характер, а оперативное планирование – краткосрочный и детализированный. Однако отличие стратегического, тактического и оперативного планирования заключается не только в сроках и степени детализации, но и в уровне неопределенности, количестве возможных альтернатив, объеме и характере информации, степени формализации плановых решений. Стратегическое планирование осуществляется в условиях высокой неопределенности, недостаточности информации, дефицита знаний. Процессы стратегического планирования и сам стратегический план с трудом подвергаются структуризации. Обширный опыт функционирования предприятий доказал неэффективность разработки жестких формализованных процедур разработки стратегических планов.

 

В процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности разрабатываются следующие стратегии:

корпоративная (на уровне предприятия в целом),

деловые(для конкретных бизнес-единиц),

функциональные.

Общие этапы разработки стратегии:

1. разработка миссии организации

2. определение генеральных целей

3. оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон

4. анализ стратегических альтернатив

5. выбор стратегии.

Рекомендуемая система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования представлена в табл. 3.7 Стратегические плановые документы, разрабатываемые на уровне отдельных бизнес единиц, представлены в приложении Б.

 

Таблица 3.7

Система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования

Документ или группа документов Содержание
Скользящий долгосрочный прогноз внешней среды Прогноз политической и экономической ситуации в стране, возможности военных конфликтов, введения чрезвычайного положения, опасности стихийных бедствий. Прогноз правовой ситуации в стране Прогноз социально культурного развития общества Прогноз экологической ситуации Прогноз развития техники и технологии Прогноз развития в отрасли и появления новых конкурентов; Прогноз спроса на продукцию; Прогноз цен на сырье и материалы.
Стратегия развития предприятия Стратегические экономические, экологические и социальные цели предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц
Ключевые стратегические показатели деятельности предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц
Основные стратегические направления развития предприятия
Портфель полей бизнеса
Направления развития организационной структуры и правовой формы предприятия
Скользящий долгосрочный прогноз потребности в кадрах Долгосрочный прогноз потребности в различных группах персонала с разбивкой по годам
Скользящий долгосрочный финансово-экономиче- Прогноз объемов реализации; Прогноз цен на выпускаемую продукцию Прогноз доходов (по источникам доходов); Прогноз финансовых результатов Прогноз инвестиций

Продолжение табл. 3.7

ский прогноз Прогноз денежных потоков Прогноз финансового состояния предприятия
Политика предприятия Маркетинговая политика Производственная политика Кадровая политика Политика в области научно-технического развития Информационная политика Инновационная политика Инвестиционная политика Дивидендная политика Политика в области качества Политика в области охраны труда Политика в области экологии социальной ответственности Учетная политика Ценовая политика Политика финансирования оборотных активов Кредитная политика
Функциональные стратегии предприятия Маркетинговая стратегия Научно-техническая стратегия Стратегический план развития материально-технического снабжения Производственная стратегия Кадровая стратегия Сбытовая стратегия Финансовая стратегия Стратегия развития информационных систем
Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций с разбивкой по годам и источникам финансирования

3.4. Содержание тактического планирования

 

В отечественной теории планирования действия по реализации стратегии традиционно делят на тактические и оперативные.

Термин «тактика» происходит от греческого слова tactika, которое переводится на русский язык как «искусство приводить в порядок». Словарь экономических терминов определяет тактику как «четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей». В связи с этим, целью тактического планирования является упорядочивание действий работников организации по реализации выработанной стратегии.

 

Система текущих плановых документов предприятия должна соответствовать целям, стоящим перед предприятием и системе плановых показателей.

 

Действительно, если собственник в качестве генеральной цели определил рост стоимости предприятия, то в составе плановых документов должен появиться тот, в котором отражены плановые значения стоимости предприятия и пути их достижения. Если перед предприятием поставлены экономические, социальные и экологические цели, то соответственно должны быть разработаны экономические, социальные и экологические планы, отражающие будущие значения плановых показателей, способы достижения целей, участников и календарные сроки действий, направленных на достижение целей, виды и объем требуемых ресурсов.

В связи с тем, что стоящие перед предприятием цели могут носить временный и постоянный характер, плановые документы могут быть непериодическими (проектными) и регулярными. Непериодический плановый документ прекращает свое существование после его реализации. К таким документам относятся проекты (например, проект строительства нового цеха), программы (например, целевая программа снижения себестоимости продукции), технико-экономические обоснования. Именно наличие непериодических плановых документов обеспечивает адаптацию системы внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования предприятия.

Тактическое регулярное планирование часто называют текущим. Текущие планы составляются по предприятию в целом (комплексные общефирменные планы), по функциональным областям (функциональные планы) и структурным подразделениям.

 

На передовых предприятиях специально для целей финансового планирования и контроля разрабатывают финансовую структуру, которая определяет состав, соподчиненность, полномочия и ответственность центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/ или доходы, финансовые результаты, притоки и оттоки денежных средств. Вся деятельность подразделений в качестве ЦФО отражается в бюджетах. Таким образом, система бюджетов предприятия полностью зависит от его финансовой структуры. Необходимо отметить, что финансовая структура может не совпадать с организационной структурой предприятия. Для эффективности финансового планирования и контроля центр финансовой ответственности зачастую формируют путем объединения нескольких структурных подразделений или на базе отдельной части подразделения, закрепленного существующей организационной структурой.

 

Рекомендуемая система тактических плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия и его структурных подразделений, представлена в Приложении В.

Тактические планы разрабатываются на год, квартал, месяц, реже на 2-3 года. Необходимо помнить, что разработка тактических планов начинается с определения будущих объемов реализации, затем рассчитывается плановый объем производства и на его основе – потребность в материальных и трудовых ресурсах и т.д.Завершает процесс планирования финансовых план, который определяет необходимый объем финансовых ресурсов и источники их получения.

Важнейшим тактическим среднесрочным планом предприятия является план развития, а годовым – годовой финансово-хозяйственный план. Годовой финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества, а его исполнение – главным критерием оценки эффективности деятельности исполнительных органов, ответственных за руководство текущей деятельностью общества (табл. 3.8).

 

Таблица 3.8

Рекомендуемое содержание годового

финансово-хозяйственного плана предприятия

Раздел Содержание
1. Ключевые показатели деятельности Плановые значения ключевых показателей деятельности в сравнении с отчетным годом
2. План разработки новых видов продукции Количество и виды разрабатываемой новой продукции. Сроки освоения новой продукции
3. План маркетинговой деятельности Плановая доля рынка. Мероприятия по поддержанию и увеличению доли рынка Плановые цены, объемы реализации и выручка от реализации продукции, работ, услуг. Затраты на

Продолжение табл. 3.8

  инновации в области маркетинга. Возможные риски невыполнения плана
4. План производства Производственная мощность. Объем товарной продукции. Средняя продолжительность периода с момента размещения заказа до момента его выполнения Планы организации нового производства, расширения и сокращения производства, модернизации и реконструкции основных средств, технического перевооружения. Затраты на инновации в области совершенствования техники, технологии и организации производства. Возможные риски невыполнения плана и срыва сроков выполнения заказов.
5. План по труду и повышению квалификации   Планируемая среднесписочная численность работников по категориям персонала. Расходы на оплату труда с выделением постоянной части заработка и переменной. План повышения квалификации. Затраты на обучение и повышение квалификации работников.
6. План по качеству План мероприятий, направленных на повышение качества продукции и повышения уровня соответствия стандартам менеджмента качества. Плановая величина уровня качества продукции Повышение уровень послепродажного обслуживания. Затраты на повышения качества. Анализ рисков невыполнения плана
7. Социальный план План мероприятий социальной направленности. Затраты на социальные выплаты работникам. План участия в благотворительных мероприятиях. Затраты на благотворительность. Ожидаемый социальный эффект (выражаемый в повышении уровня соответствия стандартам социальной ответственности, стандартам безопасности труда). Анализ рисков невыполнения плана
8. План по экологии План мероприятий экологической направленности. Затраты на экологические мероприятия. Ожидаемый

Продолжение табл. 3.8

  экологический эффект. Анализ рисков невыполнения плана
9. Финансовый план План инвестиций План денежных потоков Плановый баланс активов и пассивов План доходов и расходов План распределения чистой прибыли Возможные риски невыполнения плана

Все разделы годового финансово-хозяйственного плана взаимосвязаны (рис. 3.3). С одной стороны, финансовый раздел позволяет оценить возможность реализации запланированных мероприятий в рамках экономической, экологической и социальной деятельности общества, а с другой стороны информация о данных видах деятельности обосновывает плановые значения финансовых показателей.

Рис. 3.3. Содержание годового финансово-хозяйственного плана предприятия

3.5. Бизнес-планирование

Бизнес-планэто комплексный план создания или развития бизнеса.Структура и содержание бизнес-плана зависят от целей его разработки. Бизнес-план может разрабатываться по конкретному предпринимательскому проекту или по предприятию в целом. В последнем случае данный план выполняет роль плана развития предприятия.

Функции бизнес-плана:

используется для разработки концепции ведения бизнеса,

создает основу для оценки результатов предпринимательской деятельности;

является обоснованием для привлечения денежных средств у кредиторов и потенциальных инвесторов.

Бизнес-план инвестиционного проекта – документ, который убедительно демонстрирует способность субъекта предпринимательства произвести и продать достаточное количество товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (коредиторов).

Бизнес-план разрабатывается на срок не менее срока окупаемости проекта. При этом, количественные показатели по первому году реализации проекта рассчитывают с помесячной разбивкой, по второму году – с поквартальной разбивкой. Начиная с третьего года, показатели планируются в целом на год.

В процессе разработки бизнес-плана необходимо рассчитать точку безубыточности и оценить запас финансовой прочности предприятия

 

Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта представлена в табл. 3.9.

 

Таблица 3.9

Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта

Раздел Содержание
Резюме проекта Цель и сущность проекта. Преимущества продукции и объем ожидаемого спроса, потребность в инвестициях, срок возврата вложенных средств. Показатели коммерческой эффективности проекта. Социальные проблемы, которые помогает решить проект
Анализ положения дел в отрасли Общая потребность в продукции в регионе и России. Ожидаемая рыночная доля. Потенциальные конкуренты. Анализ аналогов продукции
Производ-ственный план Производственная программа. Принятая технология. Требования к организации производства. Состав оборудования и условия поставок. Поставщики сырья и материалов. Численность работающих и затраты на оплату труда. Стоимость производственных основных фондов. Порядок начисления амортизации. Годовые затраты на выпуск продукции и себестоимость единицы продукции. Общая стоимость инвестиционного проекта. Обеспечение экономической и технической безопасности
План маркетинга Патентная ситуация. Организация сбыта. Торгово-сбытовые издержки. Обоснование цены на продукцию. Программа по организации рекламы. Программа реализации продукции
Организаци-онный план Сведения о субъекте, осуществляющем проект: организационно-правовая форма, форма собственности, показатели для оценки финансового состояния. Предполагаемая организационная структура. Распределение обязанностей между членами руководящего состава
Финансовый план Прогноз объемов реализации, план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат; сводный балансовый план активов и пассивов, анализ безубыточности, анализ чувствительности, стратегия финансирования. Стратегия финансирования содержит информацию о прогнозируемых источниках, форме и динамики финансирования проекта

 

 

Макет бизнес-плана, рекомендованный Минфином РФ в 1997 году для составления заявки претендента на участие в конкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов, представлен в Приложении Д.

Начиная с 1999 года, в России действует вторая редакция «Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденная Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477.

Данным документом рекомендовано оценивать коммерческую, социальную и бюджетную эффективность проекта, а так же финансовую реализуемость проекта.

Эффективность проектов рассматривается как категория, характеризующая соответствие полученных от них результатов целям и интересам участников.

Коммерческая эффективность проекта оценивается с помощью следующих показателей: чистая текущая стоимость (или чистый дисконтированный доход), индекс рентабельности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости.

 

3.6. Оперативное планирование






Дата добавления: 2016-06-22; просмотров: 1114; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2020 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.045 сек.