Надежный резерв кадров – важное условие эффективного управления производством и коллективом

Управление кадрами предполагает решение комплекса проблем, связанных с планированием и подготовкой специалистов, их рациональной расстановкой и эффективным использованием в соответствии с конкретными потребностями производства и индивидуальными способностями работника. Важной неотъемлемой частью общей кадровой политики является работа с резервом кадров на выдвижение.

Сложившаяся в объединении система подбора кадров и их расстановки способствует выдвижению на руководящие должности наиболее подготовленных, компетентных и политически зрелых работников. Она предполагает, в частности, постоянный отбор кандидатов и формирование из их числа резерва на выдвижение, всестороннюю проверку, изучение и оценку деловых качеств зачисленных в резерв, планомерное повышение их квалификации, политического и общеобразовательного уровня.

Работа с резервом — непрерывный динамический процесс, охватывающий подбор, обучение и оценку кадров с учетом изменений, происходящих в сферах производства и управления, социальной жизни коллектива.

Качество и эффективность этой работы обеспечивается соблюдением ряда организационных принципов, к которым прежде всего относится дифференцированный подход к формированию резерва и работе с ним, обусловленный, с одной стороны, различным опытом и служебным положением кандидатов в резерв на выдвижение, а с другой — необходимостью соответствия работника требованиям, предъявляемым к должности, на которую он выдвигается.

Эти требования определяются такими факторами, как сфера деятельности — наука, производство; основная функциональная обязанность — организация производства, снабжение, диспетчеризация и пр.; количество подчиненных, их категория и должностной статус — рабочие, ИТР, служащие; социально-демографические особенности подчиненных — мужчины, женщины, их возрастной состав и т.д.; характер организации труда подчиненных — индивидуальный, бригадный, на конвейере.

Естественно, уровень указанных требований не одинаков для разных категорий руководителей (научно-производственного комплекса, цеха, участка), но любому руководителю необходимы профессиональные знания, инициативность, умение видеть перспективу, организовать работу подчиненных и многое другое. Отсюда второй важный организационный принцип — необходимость проведения в объединении социологических и социально-психологических исследований и широкое использование их результатов в работе с резервом на выдвижение.

Поскольку кадровая служба оторвана от постоянного и непосредственного контакта с зачисленными в резерв и может лишь направлять, контролировать и только отчасти обеспечивать работу с резервом, значительно возрастает роль непосредственного руководителя, который призван объективно оценивать работников, выбирать кандидатов в резерв, передавать им свой опыт.

Однако, как правило, эта работа для руководителей не является функциональной обязанностью, долгом и потому некоторые из них либо недооценивают ее, либо не хотят иметь достойного конкурента. Поэтому система работы с резервом должна предусматривать обязательную ответственность руководителей за это направление работы с кадрами, что является третьим организационным принципом.

Четвертый принцип заключается в широком использовании в кадровой работе средств вычислительной техники, что обусловлено динамичностью всех социальных процессов и большим объемом «ручных» операций, выполняемых кадровой службой (учет, контроль, статистическая и аналитическая обработка, первичный отбор на основе формальных критериев — пол, возраст, образование и пр.).

В объединении, в рамках создания системы, осуществлена организационная перестройка работы с резервом на выдвижение. Работу осуществляют собственно кадровые службы объединения: отдел кадров, отдел технического обучения (ОТО[ и лаборатория социологических исследовании (АСИ), а также руководители научно-производственных комплексов (НПК), заводов и филиалов, цехов и отделов объединения, общественные организации. Каждое звено системы выполняет свои профессионально обусловленные функции.

Координирует всю работу инженерная группа отдела кадров под руководством заместителя Генерального директора по кадрам. Работа начинается с издания приказа по объединению о формировании резерва и подготовке предложений от подразделений. При этом поиск кандидатов в резерв не ограничивается рамками только своего подразделения, что позволяет улучшить качество отбора, увеличить шансы отдельного работника на зачисление в резерв, обеспечить повышение активности работников за счет горизонтальных перемещений (между НПК, цехами и отделами).

Отбор кандидатов в резерв на этом этапе производится на основе результатов последней по времени аттестации по объективным показателям деятельности работника и оценке руководителем его способностей, умений, склонностей. Затем проводится защита резерва, где устраняются спорные вопросы, возникшие при обсуждении представленных кандидатов. Согласованные и уточненные списки окончательно рассматриваются и утверждаются руководством объединения.

Работа с резервом включает обучение, временное замещение руководителя, стажировку, проверку кандидата на выдвижение на временной организационной работе. Для обучения специалистов в объединении создана Школа резерва. Группы для нее формируются дифференцированно в зависимости от категории: начальники цехов, заместители начальников, мастера и т.д. Обучение рассчитано на 140—160 учебных часов, из них 40 ч отводится на стажировку в базовом подразделении у опытного руководителя.

В программе обучения вопросы экономики и организации производства, трудовое законодательство, социологические, психологические и педагогические аспекты труда и управления и другие дисциплины в зависимости от специализации слушателей. Кроме того, организована учеба на факультетах и курсах повышения квалификации при вузах, в отделе технического обучения объединения и на отраслевых курсах повышения квалификации руководящих работников.

Такая система обучения позволяет в течение года повысить квалификацию в среднем 18—20% специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, что создает надежную основу для планомерной подготовки кадров управления. Однако для того, чтобы стать хорошим руководителем, нужно обладать еще и практическим опытом организации и управления, способностью руководить людьми, умением принимать решения в условиях реальной ответственности.

Проверяют эти качества кандидатов при временном замещении руководителя в период его отпуска, длительной командировки, болезни. Такая практика расширяет возможности качественной оценки кандидатов на выдвижение, снижает вероятность ошибки при выборе и назначении на должность, избавляет человека от психологических травм, вызываемых неудачным должностным перемещением, способствует быстрому приобретению опыта руководящей работы, повышает ответственность руководителей за выбор и предварительную (до замещения) подготовку кандидата. В связи с этим в объединении, например, почти 70% временных замещений среди начальников цехов осуществляется из числа резерва на выдвижение.

В работе с резервом предусматривается также стажировка кандидата у опытного руководителя. Однако возможности для этого весьма ограничены в связи с производственной загрузкой работников, выдвинутых в резерв, по их основному месту работы. Поэтому стажировку чаще всего проходят те, кто уже намечен к выдвижению на должность.

Поскольку в резерве предусматривается не менее двух кандидатов на каждую должность, обеспечить каждому из них стажировку или замещение невозможно, поэтому в объединении практикуется проверка кандидатов на выдвижение на организационной работе, в процессе которой также формируются навыки руководителя, организатора, проверяется чувство ответственности, самостоятельность, предприимчивость и многие другие качества, необходимые руководителю.

Работа с резервом должна основываться на надежной информации об особенностях контингента специалистов резерва, степени их готовности к назначению. В объединении постоянно собирают и анализируют данные о практической деятельности зачисленных в резерв, в том числе в период замещения ими непосредственных руководителей, учитывают результаты плановой аттестации руководящих, научных и инженерно-технических работников, все более широко проводятся специальные систематические исследования, позволяющие получать многостороннюю информацию о составе кадров, динамике всех показателей и параметров, характеризующих резерв в целом, отдельные его категории, а при необходимости и конкретных специалистов.

В объединении эти функции выполняются лабораторией социологических исследований. Методической основой данной работы послужило проводимое социологами в течение ряда лет изучение профессионально необходимых деловых и личностных качеств руководителей разного уровня — начальников цехов, их заместителей, мастеров. Разработанная методика оценки зачисленных в резерв на выдвижение включает экспертную оценку и психологическое тестирование, что соответственно предъявляет достаточно жесткие требования к профессиональной специализации и квалификации исполнителей (социологов).

Оценка наличного состава резерва позволяет классифицировать его следующим образом:
- рекомендованы к выдвижению;
- перспективны в будущем при условии накопления опыта работы в занимаемой должности или прохождения предварительной стажировки;

- более перспективны для выдвижения на другие должности;
- не рекомендованы к выдвижению;
- в настоящее время сделать выводы о перспективности невозможно.

Практика показала, что подобная классификация дает возможность дифференцированно подходить к оценке кадров резерва и более обоснованно выявлять потенциальных кандидатов на выдвижение. Одновременно создаются предпосылки для совершенствования системы повышения квалификации зачисленных в резерв, во-первых, специализацией учебных программ с учетом требований к различным должностным и профессиональным категориям, а во-вторых, более обоснованным комплектованием учебных групп.

Так, например, учитывая систематические нервные перегрузки, испытываемые руководителями в процессе работы, в программу обучения резерва при отделе технического обучения объединения в раздел «Социально-психологические аспекты управления трудовым коллективом» в порядке эксперимента был введен дополнительный подраздел «Основы аутотренинга». Его назначение — пропаганда этой формы саморегуляции физического и психического состояния организма, ознакомление с основными приемами аутотренинга, формирование активного интереса к самостоятельному овладению резервами человеческого организма для ликвидации перегрузок.

Важным следствием проводимой оценки кандидата резерва является и возможность индивидуальной работы с кандидатами на выдвижение. Например, экспертная оценка и тестирование, проводимые психологом, позволяют выявить наиболее слабые с точки зрения должностных требований стороны работника и в ходе беседы ориентировать его на самосовершенствование и самоконтроль.

Сравнительный анализ контингента резерва позволяет руководству кадровых служб при его обновлении с достаточным знанием учитывать достоинства и недостатки кандидатов на выдвижение и принимать соответствующие решения, например, по замене отдельных кандидатов, выдвижению на руководящие должности, оптимизации отдельных параметров резерва (возрастного состава, образовательного уровня и пр.).

Сложившаяся в объединении практика работы с резервом кадров на выдвижение позволяет эффективно решать проблемы кадрового обеспечения руководящих звеньев управления в соответствии с объективными потребностями производства. Так, в 1982 г. назначения из резерва на должности начальников цехов и начальников отделов составили 100 и >90% от всех назначений, на должности заместителей — >90 и 100% соответственно. Такое положение является одним из важнейших условий эффективного управления производством и коллективом, его стабильной работы.