Повышение стабильности кадров в объединении

Одной из наиболее важных и сложных проблем любого современного производства является текучесть кадров. Это многообразное социально-экономическое явление, которое оказывает влияние практически на все стороны деятельности предприятия, объединения и влечет за собой весьма ощутимые народнохозяйственные и общественные потери. Известно, например, что переход работника на новое место работы длится в среднем 10—20 дней.

Производительность его труда за время, предшествующее его увольнению, и в первые 2—3 месяца работы на новом месте, как правило, значительно ниже нормы, ежегодно возрастают расходы на подготовку рабочих мест и обучение работников. Кроме того, текучесть кадров отрицательно сказывается на воспитательной работе, приводит к снижению трудовой и производственной дисциплины, ослабляет взаимопомощь и коллективную ответственность. Все это существенно осложняет руководство производственным коллективом, снижает эффективность и качество его работы.

Для целенаправленного управления кадровой работой на предприятии требуется глубокое и всестороннее знание существа проблемы текучести, методов и средств снижения и поддержания ее на оптимальном уровне. Для этого в нашем объединении в течение многих лет планомерно ведется изучение текучести кадров, в том числе с широким использованием социологических и социально-психологических исследований.

Так, в результате анализа учетно-регистрационной документации отдела кадров (личных карточек учета кадров, заявлений трудящихся об увольнениях, переводах и т.п.), данных анкетного опроса увольняющихся и поступающих в объединение были получены мотивационная, социально-демографическая и профессионально-квалификационная структуры внутрифирменного движения кадров и контингента увольняющихся. Широко использовался подсчет и сравнение среднего возраста увольняющегося работника, стажа работы в объединении, размера заработной платы и других характеристик с аналогичными показателями в целом по объединению.

Была разработана социологическая анкета, содержащая 33 мотива увольнений, которые при обработке и анализе были распределены по четырем группам: социально-экономические, связанные с техническим прогрессом, социально-бытовые, прочие. Несмотря на очевидные недостатки предложенной классификации (чрезмерное обобщение, спорное в ряде случаев отнесение отдельных мотивов к той или иной группе), она послужила основой для более углубленного изучения проблемы.

Проведенные исследования значительно расширили и углубили сложившиеся представления о причинах увольнений. Если раньше бытовало мнение, что основной причиной является неудовлетворенность заработной платой, то исследования выявили гораздо более сложный механизм формирования решения об увольнении.

Так, неудовлетворенность заработной платой отмечалась в анкетах 54,9% увольняющихся, тогда как в случае увеличения зарплаты из них остались бы только 20,5% . В этой связи определенный интерес представляло сочетание отдельных причин увольнений, отмеченных каждым уволившимся.

В итоге были выявлены наиболее значимые наряду с неудовлетворенностью зарплатой причины увольнений: отсутствие мест в детских дошкольных учреждениях, сменный режим работы, отдаленность места жительства, неудовлетворенность условиями труда и организацией рабочих мест, монотонный характер труда, недостаток жилья. Несколько менее значимыми оказались причины, связанные с проблемами повышения квалификации и образования, взаимоотношениями в коллективе.

Изучение причин увольнения работников в значительной степени конкретизировало основные направления деятельности руководства объединения в области управления текучестью кадров, дало возможность кадровым службам администрации, общественным организациям и всему коллективу в целом вести работу по устранению этих причин более системно и целенаправленно. Был разработан комплекс взаимосвязанных мероприятий, включенных в план социального развития коллектива.

Более дифференцированным стал подход к разработке положений о моральном и материальном стимулировании труда работников различных категорий. Развернулось систематическое строительство детских дошкольных учреждений, так как коллектив объединения преимущественно женский, молодежный, и следовательно, недостаток мест в детских садах и яслях не может быть компенсирован ничем другим.

На основе изучения затрат времени на поездки до места работы были составлены и внедрены рекомендации по регулированию режимов работы (вплоть до смещения рабочего времени в пределах до получаса) для работников, проживающих на значительном расстоянии от объединения в черте города и за его пределами. В настоящее время практически 25% работников головного предприятия объединения в отдельные периоды или круглогодично пользуются правом на смещение рабочего времени.

Были внесены определенные коррективы в планы реконструкции объединения. Более целенаправленный характер приобрело планирование научной организации труда на отдельных рабочих местах, внедрение рекомендаций ученых по компенсированию вредного влияния монотонности. Одно временно был реализован ряд мер по совершенствованию и углублению связей между объединением и учебными заведениями города, готовящими для него специалистов.

Планомерное изучение текучести кадров обусловило необходимость проведения конкретных социологических исследований по целому ряду других проблем, таких как адаптация молодежи на производстве, морально-психологический климат в трудовых коллективах, психофизиологические условия труда и т.п.

В результате всех этих мероприятий к концу 1975 г. уровень текучести кадров в объединении удалось довести до 5,5%. Дальнейшее снижение текучести кадров оказалось более сложной задачей. Проведенный анализ показал, что одни причины увольнения являются следствием технической политики и в отдельные периоды практически неустранимы, другие вызваны условиями и спецификой конкретного производства и поддаются устранению или смягчению в ходе качественного совершенствования производства, третьи связаны с недостатками в организации труда, ненормальным психологическим климатом и другими факторами.

Иначе говоря, на новом этапе в основу классификации причин текучести по принципу их регулируемости были положены два взаимодействующих критерия: объективная возможность или невозможность силами предприятия воздействовать на источник возникновения причин увольнения и однотипность (родство) причин по характеру происхождения или сфере проявления.

В итоге наиболее часто встречающиеся мотивы увольнения, определяемые статьей КЗоТ «по собственному желанию», были разделены на 6 основных групп: нерегулируемые или малорегулируемые; обусловленные организационным и техническим несовершенством производства; профессионально-квалификационные; связанные с неудовлетворенностью отношениями на производстве; социально-бытовые; прочие. Особую группу составляют увольнения за нарушение трудовой дисциплины.

К первой группе отнесены разные по происхождению причины, например состояние здоровья, отдаленность работы от места жительства, смена места жительства (выезд из города), болезнь родных, работа в 2 и 3 смены и т.п. Общим признаком для мотивов этой группы является невозможность или очень ограниченные возможности их регулирования.

Причины, обусловленные организационным и техническим несовершенством производства, принципиально устранимы, но характер, сроки и стоимость мероприятий по их устранению могут быть весьма различными. Например, для улучшения условий труда и организации производства, исключения сверхурочных работ может потребоваться реконструкция производства, цеха, участка, рабочего места на основе уже известных технических и технологических решений, тогда как для устранения вредных участков или монотонности, свойственной ряду профессий, правомерно ставить вопрос о принципиально новом решении технических и технологических задач, на что естественно потребуется больше времени.

Профессионально-квалификационные причины устранимы в рамках отраслевой специализации работника (профиль предприятия) и неустранимы в случае несовместимости профессиональных интересов отдельного человека (например, биолога, геолога, машиниста) и объединения.

Причины, кроющиеся в неудовлетворенности отношениями на производстве, являются чаще всего следствием действия многих факторов и лишь в отдельных случаях только результатом психологической несовместимости конкретных лиц. Основными препятствиями к их устранению являются индивидуальные особенности и черты характера членов коллектива. Здесь необходимо прогнозирование конфликтных ситуаций в коллективе и своевременное их предотвращение.

Социально-бытовые причины во многом устранимы, хотя этот процесс может быть длительным и регулироваться не только внутризаводскими нормами и возможностями, но и внешними факторами (например, неодинаковыми правами на получение жилплощади, разными возможностями предприятий в строительстве жилья, детских дошкольных учреждений и т. д.)

К прочим причинам относится учеба на очном отделении, отказ в выдаче ссуды на кооператив и т. п. Возможность их устранения зависит от конкретной ситуации.

Нарушение трудовой дисциплины объективно считается устранимой причиной увольнения, так как инициатива в данном случае исходит от предприятия, а не от самого работника. Однако следует учитывать, что само по себе «насильственное» увольнение есть акт воспитательного воздействия, а значит, стремиться к полному устранению этой причины было бы нецелесообразно. Это может привести к негативным последствиям: созданию атмосферы вседозволенности, безнаказанности и попустительства.

Как показал анализ данных о текучести кадров в объединении в 1978 г. практически 60% увольнений по собственному желанию были обусловлены неустранимыми причинами, 20—25% связаны с причинами, которые могли быть устранены, но требовали значительных материальных затрат и времени, и лишь 15—20% явились результатом тех или иных недоработок трудовых коллективов.

Предложенная классификация причин увольнений позволяет оценить возможности сокращения текучести кадров на предприятии. Определить целесообразность дальнейшего ее снижения и последствия этого гораздо сложнее. Замечено, например, что чрезмерная стабильность коллектива часто приводит к творческому застою, тормозит генерацию идей, влечет к нежелательному старению коллектива. Так, в объединении в 1970 г. при уровне текучести 6,2% средний возраст работников объединения составлял 35,6 года, в 1977 г. при текучести 5,3% он был уже 37,3 года, а в 1982 г. эти показатели были равны соответственно 5,18% и 38,95 года.

Между тем, непрерывное расширение полупроводникового производства требует сменяемости кадров через 6 лет. Это вызывает необходимость переквалификации и ведет к внутрифирменным перемещениям работников. Однако путем только перемещений в условиях постоянной численности коллектива невозможно полностью обеспечить занятость всех высвобожденных работников. Таким образом, определенная мера текучести является средством регулирования возрастного состава коллектива.

Многочисленные факторы, обусловливающие текучесть, а также динамичность производственных и социальных процессов, влияющих на нее, затрудняют достаточно точное определение того «критического» предела уровня текучести, за которым дальнейшее снижение ее уже невозможно, а иногда и нецелесообразно.

Можно лишь ориентировочно рассчитать некоторый диапазон, нижним пределом которого будет реальная возможность в обозримой перспективе (5—7 лет) снизить текучесть, а верхним — возможность сбалансировать упомянутые выше процессы: старение, омоложение коллектива, генерацию идей и пр. По ориентировочным оценкам в настоящее время для нашего объединения этот диапазон лежит в пределах 4,8—6% ; фактически же в 1982 г. текучесть составила 5,18%. Но в связи с дефицитом кадров по стране в целом целевой установкой для объединения по-прежнему остается сокращение текучести.

Проведенная работа существенно расширила возможность сознательного управления процессом текучести прежде всего за счет концентрации внимания и усилий на наиболее реальных и доступных коллективу направлениях. Углубился и сам подход к оценке отдельных факторов, порождающих текучесть. Например, оценка обеспеченности объединения детскими дошкольными учреждениями стала включать в себя также ориентировочный количественный прогноз потребности в местах на 2—3 года вперед, расчет оптимального местоположения для строительства новых детских садов и яслей с учетом перспектив развития жилого района, его транспортного сообщения с местом работы.

Вместе с тем, удовлетворение какой-либо отдельной потребности никогда не дает снижения текучести в той мере, на какую можно было бы рассчитывать, исходя из структуры мотивов увольнений. Если, к примеру, в 1978 г. при общей текучести по объединению 5,2% среди уволившихся 8,7% в качестве причины увольнения выдвигало необеспеченность местом в детском саду или яслях, то в 1981 г., в целом решив эту проблему, объединение не получило соответствующего уменьшения объема текучести.

Она снизилась лишь до 5,18%, хотя доля мотива, «отсутствие мест в детских садах и яслях» составила только 2,2%. Истоки этого следует искать в опережающем росте человеческих потребностей, в определенном несовпадении между общественными и личными интересами работников и возможностями их удовлетворения на предприятии.

Если вопрос о том, почему меняются потребности, относится к компетенции академической науки, то ответ на вопрос, как и какими темпами они меняются может дать заводская социологическая служба и практическая кадровая работа. Без изучения и анализа этого важнейшего аспекта, позволяющего прогнозировать изменения социально-демографической, профессионально-квалификационной, мотивационной и других структур контингента увольняющихся, дальнейшее совершенствование управления текучестью кадров практически невозможно.

Анализ результатов приведенных исследований и полученные при этом выводы позволили выработать практические рекомендации, направленные на поддержание (а возможно и некоторое снижение) уровня текучести кадров в оптимальных для объединения пределах.

Так, коренной перестройке подвергается организация наставничества в объединении. Практически оно строится как системно организованный комплекс работ по обеспечению учета молодежи, нуждающейся в наставничестве, подбору и подготовке наставников, заключению трехсторонних договоров о наставничестве (наставник — подопечный — администрация), учебе и обмену опытом наставников, их стимулированию. Именно наставничество — индивидуальное и коллективное (бригадное)— при правильной его организации может и должно в значительной мере обеспечить решение чрезвычайно актуальной задачи — обучения, закрепления и воспитания достойной смены рабочих кадров.

Развивается и совершенствуется работа по профориентации, профподбору, адаптации молодежи на предприятии, главная цель которой обеспечить необходимый приток молодежи в объединение и базовое ПТУ, подобрать каждому профессию в соответствии с его возможностями и склонностями, помочь войти в коллектив и найти себя в первый и самый важный период приобщения к труду.

Решается проблема регулирования режима работы на отдельных участках полупроводникового производства с монотонным характером труда, работницам предоставлена возможность пользоваться гибким рабочим днем. Проведенный в объединении эксперимент показал, что введение гибкого рабочего дня обеспечивает резкое снижение текучести и повышение удовлетворенности трудом у работниц.

Дальнейшее развитие получает бытовое обслуживание. На предприятии построен продовольственный магазин, работающий по системе заказов. Расширяется и совершенствуется медицинское обслуживание, ведется строительство Дома культуры. Постоянно улучшаются условия труда и быта рабочих непосредственно на производстве.

Все эти мероприятия, систематически осуществляемые в объединении на основе комплексного плана экономического и социального развития, позволяют успешно решать проблему текучести кадров, надежно управлять процессами ее регулирования.