Дивизиональная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерар хического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий пер­сонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвес­тициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на из­менения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав­ляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

Рис. Дивизиональная структура управления

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководите­лю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функ­циональных служб (например, производственной, снабженческой, бух­галтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она по­зволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конку­ренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребите­лей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-техни­ческого и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организа­ционной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько ре­гионов, где требуется использование различных стратегий, то целесо­образно формировать дивизионалъно-региональную структуру