Этапы организационного проектирования

В различных источниках существует большое количество описаний этапов организационного проектирования. Однако, в общем этот процесс сводится к четырем основным пунктам.

Этапы проектирования организации.

1. Анализ действующей организации (диагностика). Мы даем ответ на вопрос «Где мы сейчас?» Так при рассмотрении организационной структуры производится анализ ее соответствия целям и стратегии организации. Оценка производится по критериям: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем аппарата управления, распределение полномочий, анализ функций управления, оценка хозяйственной деятельности.

2. Постановка целей и задач проектирования. То есть на этом этапе мы должны понять, куда мы хотим попасть. Например, при государственных заказах на выполнение НИРов (научно-исследовательских работ) составляется техническое задание, содержащее название, содержание и предполагаемые результаты исследования.

3. Собственно организационное проектирование. Этап помогает ответить на вопрос «Как мы хотим достичь поставленных целей?» При проектировании организационной структуры управления компанией могут решаться следующие задачи: определяется тип структуры, состав подразделений, численность управленческого персонала, соподчиненность между звеньями, затраты на управление. Здесь целесообразно составить поэтапный план реализации проекта, определить сроки, ответственных, их полномочия и финансовые и другие ресурсы по каждому этапу.

4. Оценка эффективности организационного проектирования. Эффективность рассчитывается как отношение показателя на выходе к показателю на входе производится исходя из уровня реализации целей, надежности и организованности.

Пример .

В книге М. Мескона «Основы менеджмента» предлагаются осуществить следующие действия для разработки организационной структуры компании.

1. Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки.
2. Установите соотношение полномочий для должностей.
3. Определите должностные обязанности.

На практике многие компании меняют структуру по мере своего развития. Так, ОАО МТС (Мобильные ТелеСистемы) в 2004г. планировала создать трехуровневую систему управления с выделением корпоративного центра, макро-регионов и регионов. Данные изменения были связаны с быстрым ростом компании: за период с 1998 по 2004гг. число абонентов увеличилось в 190 раз, сотрудников - в 18 раз. Ранее управление осуществлялось без второго уровня, созданного благодаря укрупнению регионов.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществить с помощью (способы).

1. Инструментария трансакционных издержек. Трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке (например, поиск информации, затраты на заключение контрактов, на контроль за их реализацией, судебные издержки). По сути они не являются чисто бухгалтерскими затратами, носят вероятностный характер. Менеджер в этой ситуации должен выбрать соотношение издержек и риска для максимальной прибыли.

2. Метод выделения центров ответственности - это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров. Он реализуется на базе учета финансовых потоков внутри организации. Подобными сегментами выступают цех, магазин, завод, функциональное подразделение. Система основывается на предпосылке, что менеджера отвечают за работу подчиненных, вида деятельности в своем центре ответственности.

Рис. Центры ответственности компании.

На практике для того, чтобы разработчик и другие участники проекта понимали друг друга, выработан общепринятый стандарт, определяющий форму и содержание рассматриваемого проекта. Такой документ называется бизнес-планом.

К компьютерным программам, которые помогают при моделировании бизнес-процессов, можно отнести Project Expert, Альт-инвест и другие. С их помощью специалисты воплощают имитационную модель, которая может воспроизвести деятельность компании.