Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при макси­мально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Рис. Матричная структура управления:

Р — руководитель организации; РП — руководитель проекта;

Л —- линейный руководитель; Ф — функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений — вертикального и горизонтального — руководства. Вертикальное направление ~ это управление функцио­нальными и линейными структурными подразделениями организа­ции, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проек­тами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организаци­онными альтернативами, реализованными в структуре: горизонталь­ными и вертикальными. Отличительной чертой органи­зационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой нало­жение проектной структуры на постоянную для организации линей­но-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного Подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных стр\ турных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются:

■ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

■ получение высококачественных результатов по большому ко­личеству проектов, выполняемых одновременно;

■ вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной ин новационной деятельности.

К недостаткам матричных структур относятся:

■ сложность их реализации (необходимо проводить специальную, подготовку, учитывая определенную организационную культуру, спо­соб мышления и т.п.);

■ частичное дублирование функций организации;

■ неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.

Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают пре. i ставления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребнос­тями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организацион­ных моделей:

1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необ­ходимые для производства, но требующие очень высокой специализа­ции. В этом случае сеть является квазиисрархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операция будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адап­тивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, боль­шинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содруже­ство, действующее часто в пределах одного региона или в рамках од­ного вида деятельности, повышает конкурентоспособность произво­димых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Участники сетевых структур стирают границы между обществен­ным и частным и примиряют притязания на имущество путем созда­ния нового типа собственности — комбинированной. Молодые орга­низационные формы отличаются организационной подвижностью. прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

Сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи.