Функциональная организационная структура реализации проекта

Классическая функциональная организационная структура (traditional structure), показанная на рис. 5.5, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков.

Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.

Рис. 5.5. Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие:

• профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточ­но узкую специализацию;

• при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

• существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что со­трудники могут получать распоряжения только от своего непосредствен­ного руководителя;

• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересован­ности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограни­чивается функциональными обязанностями;

• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функцио­нальных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя рабо­та» и поэтому выполняться неэффективно;

• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.