Подходы к управлению. Процессный подход.

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленчес­кой деятельности. Основной задачей системы управления организацией является формирование и поддержание профессиональной управленческой деятельности.

Различают структурный, функциональный, процессный и проектный под­ходы к управлению компаниями.

Структурный подход основан на использовании организационной структу­ры предприятия, как правило, иерархической. Управление осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Функциональный подход призван ответить на вопрос «Что делать?». Функ­ционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсаль­ном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Результат функционального подхода — определение границ между под­разделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется определенный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать»?» и ориентирован не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а, в первую очередь, на бизнес-процессы. Система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения биз­нес-процессов.

Основные черты процессного подхода:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

• сокращение уровней принятия решений;

• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход не является противопоставлением структурному и функциональному. Структуры, функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат указанных подходов — одновременное (па­раллельное) проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов).

Проектный подход развивает описанные выше подходы и применяется для проектно-ориентированных компаний, например научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Проектный подход ориентирован не на функции или процессы, а на про­ект в целом, когда подразумевается создание нового, как правило, единич­ного продукта, например, нового изделия, создание и внедрение новой тех­нологии, строительство объекта и т.д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокуп­ность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное на­чало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формиро­вание структуры, планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей.

После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Особую роль в современной теории управления специалисты отводят процессному подходу. Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

В руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK приведено следующее определение термина «процесс»: «набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги». Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами (рис. 6.1).

Входы процесса —ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные (поступают на начало процесса) и вторичные (появляются в ходе реализации процесса).

Выходы процесса— результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные (прямой, запланированный результат реализации процесса) и вторичные (побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью).

Процессы могут быть внешними и внутренними, основными и вспомогательными.

Основные процессы — процессы проекта, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами.Основные процессы лежат на пути следования продукции сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.).

Рис. 6.1. Схематичное изображение процесса

Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К ним относятся:

• процессы подготовки, обучения и аттестации персонала;

• процессы управления документацией. Данные процессы устанавливают порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, а также обеспечивают эффективную работу всех процессов.

• процессы обеспечения (энергоресурсами, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой);

• сервисное обслуживание оборудования.

Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход или выход вне проекта.

Внутреннимназывается процесс,находящийся целиком внутри проекта.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

• выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

• использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;

• устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;

• обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон;

• находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.

• Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта.

Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.