Проектная организационная структура реализации проекта

В проектной организационной структуре (projectized structure) (рис.5.6) члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Рис.5.6. Проектная организационная структура

Основными преимуществами проектной структуры являются:

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект бы­стро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее уп­равление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по оконча­нии реализации проекта;

• слабый обмен информацией и техническими решениями между команда­ми на одном предприятии.

Матричная организационная структура реализации проекта

Матричная организационная структура (matrix organizational form)представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабая матрица

Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре (рис. 5.7). Как и при функциональном подходе, проект разделя­ется на блоки работ и ответственность за выполнение конкрет­ных блоков работ несут профильные функциональные руково­дители. Но в отличие от функциональной структуры в слабой матрице появляется формально назначенный менеджер проекта. Его задача — отслеживать весь проект и обеспечивать коорди­нацию и интеграцию работ между подразделениями. Власть ме­неджера проекта в слабой матрице носит ограниченный характер (его часто на практике называюткоординатором проекта. Ме­неджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на исполнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать через функциональных руководителей. А если это не по­лучается, то приходится выходить на уровень высшего руково­дства, что очень напоминает функциональную структуру.

Рис. 5.7. Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица — это компромисс, позволяющий сохра­нить в полной мере власть функциональных руководителей над подчиненными, но в то же время позволяющий повысить эф­фективность координации работ между подразделениями. Ос­новная задача менеджера проекта в данном случае — предвидеть возможные проблемы в проекте и избегать их (а не решать все проблемы «по факту», как это обычно бывает при чисто функ­циональном подходе).

Сильная матрица

Сильная матричная структура позиционируется ближе к «чисто» проектной организационной структуре (рис. 5.8.). Однако сильная матрица предполагает, что проект не является самостоятельной организацией, как в чисто проектной структуре. Проект не отделен от родительской орга­низации, сохраняется влияние на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.

Рис. 5.8. Сильная матричная организационная структура

Власть менеджера проекта над исполнителями, выделен­ными на проект, сильнее, чем у руководителя подразделения. Выделенные на проект исполнители выполняют задачи, по­ставленные менеджером проекта, и отчитываются перед ним. Менеджер проекта оценивает квалификацию и качество работ выделенного персонала.

Менеджер проекта несет полную ответственность за выпол­нение задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение задач проекта по согласован­ному с менеджером проекта плану. Функциональный руководи­тель в данном случае начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов и носителя профессиональныx компетенций в своей функциональной области.