Производственная стратегия (первичный формат)

Окончание табл. 53

В стратегии производства решения в области ассортимента сводятся к следующему:

1. Разработка ассортиментной концепции, которая делается на основании научнообоснованных прогнозов спроса и потенциальных возможностей предприятия;

2. Ориентация на проблему (а значит на тех же потребителей);

3. Ориентация на сырье и технологию.

Этапы принятия решений по формированию товарного ассортимента:

1) определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

2) оценка существующих товаров-аналогов у конкурентов;

3) критическая оценка выпускаемых предприятием изделий с позиций покупателя;

4) решение вопросов о том, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности, следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля;

5) рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также новых способах и областях применения товаров;

6) разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей;

7) изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;

8) проведение испытаний продуктов с учетом запросов потенциальных потребителей в целях выяснения приемлемости продуктов;

9) разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д., в соответствии с результатами проведенных испытаний;

10) окончательная оценка и пересмотр всего ассортимента.

5.4. Стратегия и организационная структура

5.4.1. Разработка организационной структуры управления
в соответствии с выбранной стратегией

Целью стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Степень изменений зависит от того, насколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом.

Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связана с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» позволяет говорить о разделении сетей на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.

Внутренние сети (рис. 21) позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип функционирования – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделения – производители комплектующих, должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал Моторс».

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 22). Примером стабильной сети является компания БМВ, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 23). Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

Основная проблема такой организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

При принятии решений относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура – это та, которая наиболее соответствует ситуации. По этому поводу Питер Друкер говорил: «Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает огрструктуру «хорошей», – это те проблемы, которых она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает».

5.4.2. Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, становится возможным при наличии соответствующей организационной структуры. Таким образом старатегия должна обеспечить баланс в системе «стратегия – организационная структура – процесс принятия решений».

В общем случае организационные изменения могут осуществляться двумя основными способами:

1. Осуществление целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

2. Оперативная перестройка (модификация поведения организации) как ответ на изменения, происходящие во внешней среде.

Осуществление организационных изменений связано с согласованием личных, групповых и корпоративных интересов. Зачастую, любые изменения в организации могут восприниматься достаточно болезненно ее персоналом, поэтому одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером, следует признать разработку системы мероприятий, реализация которых позволила бы успешно осуществить соответствующие организационные изменения (табл. 54).

Таблица 54

Примерный перечень мероприятий по преодолению
сопротивления персонала запланированным
организационным изменениям на предприятии

5.5. Стратегия внешнеэкономической деятельности

Внешнеэкономическая деятельность фирмы – это деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществления совместных международных проектов, в соответствии с интеграционными тенденциями мирового развития.

Внешнеэкономическая (международная) деятельность фирмы необходима для решения следующих задач:

1. увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличение объемов производства позволяет экономить на масштабе);

2. распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;

3. продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, на которых расширяется спрос на данный товар;

4. защитить себя от конкуренции;

5. снизить издержки, используя экономические условия других стран (низкая цена на энергоносители, транспорт, уровень оплаты труда и т.д.).

В соответствии с приведенным выше определением внешнеэкономическая деятельность предполагает экспортные или импортные операции. Стратегические цели экспортера и импортера приведены в табл. 55.

Таблица 55