Понятия «норма» и «норматив»

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Функции планирования

Планирование является свойством большинства целеустремленных систем,способных распознать свои потребности и выбрать способыих удовлетворения.

Планирование— одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Виды планов: комплексные и специализированные, перспективные и оперативные; стратегические и тактические, локальные, глобальные.

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Функции планирования на предприятии:

1. рациональное использование имеющихся ресурсов;

2. подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

3. систематизация возникающих проблем;

4. координация между подразделениями и службами организации;

5. ускорение проходимости информации;

6. упрощение контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Планирование в большей мере, чем саморегулирование рынка, позволяет максимально эффективно использовать ограниченность ресурсов, т.к. существует запаздывание реакции рынка (быстрое изменение спроса и медленное — предложения), влияние неценовых факторов на точку равновесия, поэтому движение к точке равновесия может быть — нерациональным (неэффективным).

Планирование осуществляется как на макро- так и на микроуровне.

Объективные обстоятельства потребности макроэкономического планирования:

1. Неспособность механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость национальной экономики, преодолеть циклические колебания производства, валового дохода занятости и т.д.

2. Систематический рост доли общественного потребления товаров и услуг, регулируемого государством.

3. Ростмасштабов воздействия человеческой деятельности на среду обитания.

4. Появление более сложных форм взаимодействия хозяйствующих субъектов и целых секторов экономики в результате развития интеграционных процессов.

5. Обострение глобальных проблем современности (продовольственный кризис, истощение невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшениесостояния окружающей среды и др.) усиливает потребность в долгосрочном прогнозировании.

6. Возникновение чрезвычайных ситуаций (войны, экономическиекризисы, стихийные бедствия), стимулирует планомерную концентрацию ресурсов и усилий по преодолению их.

Сущность планирования на микроуровне заключается в научном обосновании социально-экономических целей отдельного экономического субъекта и выборе наилучших способов их реализации.

Виды планирования на микроуровне подразделяются в зависимости от подходов.

1. Формальное планированиепредполагает, чтоцели изадачи планирования заданы объективно, но действительность чрезмерно упрощена:

– происходит абстрагирование от всего, неподдающегося точному измерению (экологическая цена, политическая приемлемость решений и т. п.);

– не учитывается, что планируемые системы и их окружение непрерывно развиваются в условиях неопределенности.

2. Инкрементальное планирование(от англ. incrementalion – политика постепенных преобразований)— пассивное приспособление к обстоятельствам, политическим компромиссам с учетом ограниченности способности человека предвидеть будущее.

Задача инкрементального планирования – улучшить систему в пределах возможного и последовательно реагировать на новые проблемы при их появлении.

3. Системное планирование– соединение формального и инкрементального планирования, сочетающее точные методы и целостность системы с включением неформальных факторов.

Задача системного планирования — преобразование системы и ее среды в направлении поставленных целей. По определению Р. Акоффа, планирование – это проектирование желаемого будущего и изыскания путей его построения.

1.2. Пределы планирования

Статистические исследования последних лет показали, что только 27% экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.

Пределы планирования –объективные и субъективные причины, ограничивающие возможности планирования в экономической организации.

I.Неопределенность рыночной среды (факторы — стратегические, технологические, политические, информационные, экологические).

II.Издержки планирования. Эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия должен превышать расходы ресурсов на данный процесс.

Минимальные затраты на планирование — обеспечивают выживание, а любые дополнительные затраты — развитие предприятия.

III.Масштаб деятельности фирмы. Только крупные предприятия могут осуществлять полномасштабное планирование своей деятельности.

Множество факторов влияния остаются неучтенными при планировании, поэтому экономические субъекты стремятся вытеснить воздействия рынка, чтобы упорядочить свою деятельность.

СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ НАД РЫНКОМ:

1. Контроль над спросом— пассивный и активный.

Пассивный контроль — приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям посредством маркетинговых исследований, которые не позволяют установить полностью планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Активный контроль — установление монопольного влияния на рынке. Конкуренция между крупными предприятиями может иметь особо разрушительный характер. При больших размерах предприятий и высоком уровне техники самая большая доля средств идет на приобретение машин, оборудования, зданий и сооружений. Все это не может быть легко извлечено из одной отрасли и перемещено в другие, поэтому в случае падения цен на товары крупным предприятиям угрожают большие потери. В целях уменьшения конкуренции, установления высоких цен на товары, получения максимальной прибыли и снижения неопределенности рыночной среды крупные предприятия объединяются в монополистические союзы.

Признаки монополии:

1) монополист выступает как единственный продавец, диктующий свою волю на рынке;

2) реализуемый товар имеет уникальные характеристики (свойства);

3) для сторонних фирм искусственно устанавливаются непреодолимые барьеры.

Типичными формами монополистических объединений являются консорциумы, картели, синдикаты, тресты, концерны. В качестве монополиста может выступать не только крупное, но и любое другое предприятие, которое выходит на рынок с новым продуктом. Свою монополию оно закрепляет путем патентования новшества или просто содержания его в секрете. Наличие патента дает исключительное право на использование данного новшества. Такая монополия обычно длится недолго, примерно два-три года, так как за это время другие фирмы находят способы раскрыть секреты и «обойти» патент, например путем разработки схожего продукта, но с какими-то достаточно существенными отличиями.

2. Вертикальная интеграция — объединение предприятий с другими отраслями, выполняющими функции технологических ступеней, или связанными по линии снабжении или сбыта.

3. Прямые договорные связи — поставка продукции поставщиком непосредственному потребителю.

Прямые связи необходимы для обеспечения сложного монтажа, отладки, до- и послепродажного обслуживания самим изготовителем. Это особенно важно для строительной продукции, которая всегда обладает уникальными свойствами, т.е. является узкоспециализированной. Как и другие способы увеличения пределов планирования, прямые договорные связи не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон.

4. Выстраивание предпринимательских сетей объединяющих фирмы экономически заинтересованные друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества на доверии.

Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры. Преимущества сетей: быстрое распространение и создание новой, необходимой для предприятия информации; ускорение внедрения инноваций; разделение риска между участниками сетей.

Пределы планирования в строительной отрасли России:

1. экономическая нестабильность;

2. высокая доля малых строительных предприятий;

3. низкий уровень накопления капитала;

4. высокий удельный вес убыточных предприятий и организаций.

1.3. Принципы планирования

Принципы — руководящие положения и установки в деятельности.

1. Принцип единства (холизма) – системность, при котором выполняются следующие условия:

1. существуют специальные подразделения, которые выполняют функции планирования деятельности, связанные с остальными функциональными подразделениями, находящимися на всех уровнях иерархии власти (вертикальные и горизонтальные связи);

2. этапы процесса планирования являются элементами системы планирования;

3. все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах, объединены единой целью - созданием плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля и анализа выполнения плана;

4. на предприятии существует разнообразие подсистем планирования, действующих исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, а взаимосвязанную систему.

2. Принцип непрерывности:

– процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Неопределенность внешней среды и непредусмотренные изменения делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и представлений фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях, соответствующее исправление и уточнение планов.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

3. Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями, поэтому планы обычно содержат резервы.

Требования к пределам резервов планирования:

– не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

4. Принцип точности –планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, насколько позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

5. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

Реализация принципа участия имеет следующие выгоды.

1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни, более обширную и объективную информацию о деятельности, чем раньше. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

2. Личное участие членов организации в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации удовлетворяет собственные потребности работников. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

6. Принцип рациональности - планирование необходимо осуществлять в том случае когда эффект от создания плана превышает затраты на его разработку;

7. Принцип выполнимости - планирование необходимо осуществлять, когда оно подкреплено ресурсами организации.

1.4. Типы внутрифирменного планирования

1. Степень охвата - общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

2. Степень неопределенности:

Детерминированные системы - действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Например, планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Вероятностные (стохастические) не дающие полной предсказуемости результата,предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

Так, в развитых странах мира переход от индустриальной к постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем.

3. Временная ориентация планирования:

3.1. Реактивное планирование(возврат к прошлому). Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования:

1. предприятие рассматривается как простая единица, вследствие чего оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства);

2. планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

3. планирование - это функция в основном высшего руководства (не соблюдается принцип участия), старшего поколения, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников;

4. поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению.

Положительные стороны реактивного планирования:

1. постоянное обращение к истории, положительному прошлому опыту;

2. учет преемственности, охраняющий от резких и необдуманных изменений;

3. сохранение традиций, создающие чувство безопасности у работников предприятия.

3.2. Инактивное планирование.Удовлетворение настоящим, представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Главный принцип планирования — минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода событий.

Предотвращение изменений и сохранение своего стиля становится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. Принятию решений сопутствуют бюрократизм и волокита, оно осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий, нелояльность к организации и ее целям считается основным злом и строго карается. Предыстория проблемы плановиков не интересует. В планировании большую часть времени занимают сбор фактов и их первичная обработка.

Недостатки инактивного планирования:

1. неспособность приспосабливаться к изменениям, эффективная работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами;

2. слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительная сторона инактивного планирования – осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, и уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

3.3. Преактивное планирование (упреждение) – ориентировано в основном на будущие изменения, возможность угадать вероятные направления изменении и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений с использованием достижений техники, науки, в том числе экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируют внешние условия, формулируют цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

1. слабое использование накопленного опыта;

2. недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

3.4. Интерактивное планированиехарактеризуется двумя основными чертами:

— основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

— предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в последнее время многие крупные компании-монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание удобной для организации философии потребителя - это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

— инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

— реактивисты пытаются плыть против него;

— преактивисты стараются оседлать его первую волну;

— интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1. интерактивное планирование — это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента;

2. даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее.

Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирования.

4. Содержание предпринимательской политики:

4.1. стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;

4.2. тактическое(средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

4.3. оперативное (низший уровень) - реализация данной возможности.

Горизонт планирования (период времени, который охватывают планы, составленные организацией) разделяет планирование на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей, которая предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование— от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из экономического прогнозирования, включающее в себя стратегическое планирование и разработки долгосрочного плана.

Экономический прогноз многовариантная гипотеза о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Особенность долгосрочного прогнозирования его вариантность.

При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предприятия:

– определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

– внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

– диверсификация производства и обновление продукции;

– формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

– совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт — рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная. При долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно разрабатываются важнейшие качественные характеристики, конкретизируемые в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов.

Среднесрочное планированиеконкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. Непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта; финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование— это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использование с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет - план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Основные виды бюджетов: капитальных затрат -для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложенийи текущих операций - для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировку по реализуемой продукции, расходам и финансовому состоянию предприятия.

Для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

1. ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе, поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;

2. ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

3. ежеквартальную — составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

4. полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

5. По предмету (объектам) планирования:

– целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений);

– планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация);

– программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

– планирование действий (специальных продаж и мероприятий по вербовке).

6. По сферам функционирования:

– планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

– производства (программы подготовки и хода производства);

– персонала (потребности в персонале, подготовки персонала);

– заготовок (планирование потребностей, закупок);

– финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов);

– инвестиционное и расширенное общее планирование.

1.5. Процесс планирования в экономической организации

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Процесс планирования предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Плановая системапредприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает в себя следующие основные моменты (рис. 1.1).

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатами являются реальные показатели работы организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования — требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо разработать систему показателей, оценивающих результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

Рис. 1.1. Процесс планирования в организации:

→ анализ различий между системой планов и итогами их выполнения;

→обратная связь

Этапы процесса планирования в организации (рис. 1.2).

1. Исследование своей внешней и внутренней среды, определение главных компонентов организационной среды, которые действительно имеют значение для фирмы, проведение сбора и отслеживание информации о них, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения фирмы.

2. Установление желаемых направлений и ориентиров своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

3. Сравнение целей (желаемых показателей) и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определение несоответствия между ними. Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4. Выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности фирмы.

6. Разработка среднесрочных планов и программ.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

8. Сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определение путей корректировки действий организации в нужном направлении, т.е. осуществление контроля.

9. Обратная связь.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Основные методы планирования -балансовый, нормативный, экономические и экспертных оценок.

Балансовый метод- взаимная увязка имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода путем составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.

Нормативный метод- плановые задания на определенный период устанавливают по нормам затрат различных ресурсов (сырья материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств) на единицу выпускаемой продукции.

Экономико-математические методыиспользуют модели линейного программирования, корреляционные, регрессионные, производственных функций, имитационные позволяющих на основе оптимизационных расчетов выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям.

Метод экспертных оценокзаключается в том, что эксперты соответствующей области независимо друг от друга дают предложения, на основе которых создают единый вариант плана и передают его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз до достижения удовлетворительного результата, отражающего общую взвешенную позицию (метод Дельфи).