Понятия «норма» и «норматив»

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Функции планирования

Планирование является свойством большинства целеустремленных систем,способных распознать свои потребности и выбрать способыих удовлетворения.

Планирование— одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Виды планов: комплексные и специализированные, перспективные и оперативные; стратегические и тактические, локальные, глобальные.

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Функции планирования на предприятии:

1. рациональное использование имеющихся ресурсов;

2. подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

3. систематизация возникающих проблем;

4. координация между подразделениями и службами организации;

5. ускорение проходимости информации;

6. упрощение контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Планирование в большей мере, чем саморегулирование рынка, позволяет максимально эффективно использовать ограниченность ресурсов, т.к. существует запаздывание реакции рынка (быстрое изменение спроса и медленное — предложения), влияние неценовых факторов на точку равновесия, поэтому движение к точке равновесия может быть — нерациональным (неэффективным).

Планирование осуществляется как на макро- так и на микроуровне.

Объективные обстоятельства потребности макроэкономического планирования:

1. Неспособность механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость национальной экономики, преодолеть циклические колебания производства, валового дохода занятости и т.д.

2. Систематический рост доли общественного потребления товаров и услуг, регулируемого государством.

3. Ростмасштабов воздействия человеческой деятельности на среду обитания.

4. Появление более сложных форм взаимодействия хозяйствующих субъектов и целых секторов экономики в результате развития интеграционных процессов.

5. Обострение глобальных проблем современности (продовольственный кризис, истощение невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшениесостояния окружающей среды и др.) усиливает потребность в долгосрочном прогнозировании.

6. Возникновение чрезвычайных ситуаций (войны, экономическиекризисы, стихийные бедствия), стимулирует планомерную концентрацию ресурсов и усилий по преодолению их.

Сущность планирования на микроуровне заключается в научном обосновании социально-экономических целей отдельного экономического субъекта и выборе наилучших способов их реализации.

Виды планирования на микроуровне подразделяются в зависимости от подходов.

1. Формальное планированиепредполагает, чтоцели изадачи планирования заданы объективно, но действительность чрезмерно упрощена:

– происходит абстрагирование от всего, неподдающегося точному измерению (экологическая цена, политическая приемлемость решений и т. п.);

– не учитывается, что планируемые системы и их окружение непрерывно развиваются в условиях неопределенности.

2. Инкрементальное планирование(от англ. incrementalion – политика постепенных преобразований)— пассивное приспособление к обстоятельствам, политическим компромиссам с учетом ограниченности способности человека предвидеть будущее.

Задача инкрементального планирования – улучшить систему в пределах возможного и последовательно реагировать на новые проблемы при их появлении.

3. Системное планирование– соединение формального и инкрементального планирования, сочетающее точные методы и целостность системы с включением неформальных факторов.

Задача системного планирования — преобразование системы и ее среды в направлении поставленных целей. По определению Р. Акоффа, планирование – это проектирование желаемого будущего и изыскания путей его построения.

1.2. Пределы планирования

Статистические исследования последних лет показали, что только 27% экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.

Пределы планирования –объективные и субъективные причины, ограничивающие возможности планирования в экономической организации.

I.Неопределенность рыночной среды (факторы — стратегические, технологические, политические, информационные, экологические).

II.Издержки планирования. Эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия должен превышать расходы ресурсов на данный процесс.

Минимальные затраты на планирование — обеспечивают выживание, а любые дополнитель­ные затраты — развитие предприятия.

III.Масштаб деятельности фирмы. Только крупные предприятия могут осуществлять полномасштабное планирование сво­ей деятельности.

Множество факторов влияния остаются неучтенными при планировании, поэтому экономические субъекты стремятся вытеснить воздействия рынка, чтобы упорядочить свою деятельность.

СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ НАД РЫНКОМ:

1. Контроль над спросом— пассивный и активный.

Пассивный контроль — приспособление фирмы к потреби­тельским нуждам и настроениям посредством маркетинговых исследований, которые не позволяют установить полностью планируемые и абсолютно устой­чивые отношения с потребителями.

Активный контроль — установление монопольного влияния на рынке. Конкуренция между крупными предприятиями может иметь особо разрушительный характер. При больших размерах пред­приятий и высоком уровне техники самая большая доля средств идет на приобретение машин, оборудования, зданий и сооруже­ний. Все это не может быть легко извлечено из одной отрасли и перемещено в другие, поэтому в случае падения цен на товары крупным предприятиям угрожают большие потери. В целях умень­шения конкуренции, установления высоких цен на товары, полу­чения максимальной прибыли и снижения неопределенности рыночной среды крупные предприятия объединяются в монопо­листические союзы.

При­знаки монополии:

1) монополист выступает как единственный продавец, диктующий свою волю на рынке;

2) реализуемый товар имеет уникальные характеристики (свой­ства);

3) для сторонних фирм искусственно устанавливаются непреодолимые барьеры.

Типичными формами монополистических объединений являются консорциумы, картели, синдикаты, тресты, концерны. В качестве монополиста может выступать не только крупное, но и любое другое предприятие, которое выходит на рынок с новым про­дуктом. Свою монополию оно закрепляет путем патентования нов­шества или просто содержания его в секрете. Наличие патента дает исключительное право на использование данного новше­ства. Такая монополия обычно длится недолго, примерно два-три года, так как за это время другие фирмы находят способы раскрыть секреты и «обойти» патент, например путем разработки схожего продукта, но с какими-то достаточно существенными отличиями.

2. Вертикальная интеграция — объединение предприятий с другими отраслями, выполняющими функции технологических ступеней, или связанными по линии снабжении или сбыта.

3. Прямые договорные связи — поставка продукции поставщиком непосредственному потребителю.

Прямые связи необходимы для обеспечения сложного монтажа, отладки, до- и послепродажного обслуживания самим изготовителем. Это особенно важно для строительной продукции, которая всегда обладает уникальными свойствами, т.е. является узкоспециализированной. Как и другие способы увеличения пределов планирова­ния, прямые договорные связи не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон.

4. Выстраивание предпринимательских сетей объединяющих фирмы экономически заинтересованные друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества на доверии.

Сети позволяют получить преимущества, которые дает верти­кальная интеграция, и сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры. Преимущества сетей: быстрое распространение и создание новой, необходимой для предприятия информации; ускорение внедрения инноваций; разделение риска между участниками сетей.

Пределы планирования в строительной отрасли России:

1. экономическая нестабильность;

2. высокая доля малых строительных предприятий;

3. низкий уровень накопления капитала;

4. высокий удельный вес убыточных предприятий и организаций.

1.3. Принципы планирования

Принципы — руководящие положения и установки в деятельности.

1. Принцип единства (холизма) – системность, при котором выполня­ются следующие условия:

1. существуют специальные подразделения, которые выполняют функции планирования деятельности, связанные с остальными функциональными подразделениями, находящимися на всех уров­нях иерархии власти (вертикальные и горизонтальные связи);

2. этапы процесса планирования являются элементами системы планирования;

3. все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах, объединены единой целью - созда­нием плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля и анализа выполнения плана;

4. на предприятии существует разнообразие подсистем планирования, действующих исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, а взаимосвязанную систему.

2. Принцип непрерывности:

– процесс планирования на предприятиях должен осуществлять­ся постоянно, в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Неопределенность внешней среды и непредусмотрен­ные изменения делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и пред­ставлений фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях, соответству­ющее исправление и уточнение планов.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятель­ность со всеми вытекающими из этого выгодами.

3. Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планиро­вания способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления прин­ципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутрен­ними и внешними условиями, поэтому планы обычно содержат резервы.

Требования к пределам резервов плани­рования:

– не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высо­кими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

4. Принцип точности –планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, насколько позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

5. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической орга­низации становится участником плановой деятельности, незави­симо от должности и выполняемой им функции.

Реализация принципа участия имеет следующие выгоды.

1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни, более обширную и объективную информацию о де­ятельности, чем раньше. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

2. Личное участие членов организации в процессе планирования приводит к тому, что пла­ны организации становятся личными планами работающих, а уча­стие в достижении целей организации удовлетворяет собствен­ные потребности работников. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что ра­ботники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширя­ется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

6. Принцип рациональности - планирование необходимо осуществлять в том случае когда эффект от создания плана превышает затраты на его разработку;

7. Принцип выполнимости - планирование необходимо осуществлять, когда оно подкреплено ресурсами организации.

1.4. Типы внутрифирменного планирования

1. Степень охвата - общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и ве­личины) и частичное (охватывающее только определенные обла­сти и величины).

2. Степень неопределенности:

Детерминированные системы - действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в инфор­мации. Например, планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Вероятностные (стохастические) не дающие полной предсказуемости результата,предполагает недостаток опре­деленности во внешней среде и нехватку информации.

Так, в раз­витых странах мира переход от индустриальной к постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложне­ния хозяйства и ускорения изменений в нем.

3. Временная ориен­тация планирования:

3.1. Реактивное планирование(возврат к прошлому). Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и про­шлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, пода­вить ее или сдержать — проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патер­налистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирова­ние опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план нижестоящими подразделе­ниями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования:

1. предприятие рассматривается как простая единица, вследствие чего оказывается потерян­ным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства);

2. планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений, не соблю­дается принцип гибкости;

3. планирование - это функция в основном высшего руководства (не соблюдается принцип участия), старшего поколения, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников;

4. поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению.

Положитель­ные стороны реактивного планирования:

1. постоянное обращение к истории, положительному прошлому опыту;

2. учет преемственности, охраняющий от резких и необ­думанных изменений;

3. сохранение традиций, создающие чувство безопасности у ра­ботников предприятия.

3.2. Инактивное планирование.Удовлетворение настоящим, представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Главный принцип планирования — минимум необходимого, чтобы не изменить естествен­ного хода событий.

Предотвращение изменений и сохранение своего стиля стано­вится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. Принятию решений сопутствуют бюрократизм и волокита, оно осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий, нелояльность к организации и ее целям считается основным злом и строго карается. Предыстория пробле­мы плановиков не интересует. В планировании большую часть вре­мени занимают сбор фактов и их первичная обработка.

Недостатки инактивного планирования:

1. неспособность приспосабливаться к изменениям, эффективная работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами;

2. слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положи­тельная сторона инактивного планирования – осторож­ность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофи­ческим последствиям, и уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

3.3. Преактивное планирование (упреждение) – ориентировано в основном на будущие изменения, воз­можность угадать вероятные направления изменении и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений с использованием достижений техники, науки, в том числе экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируют внешние условия, формулируют цели и стратегии, затем опреде­ляются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

1. слабое использование накопленного опыта;

2. недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Основным достоинством преактивного метода является адек­ватная оценка внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

3.4. Интерактивное планированиехарак­теризуется двумя основными чертами:

— основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

— предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участ­ников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в по­следнее время многие крупные компании-монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание удобной для организации философии потребителя - это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

— инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

— реактивисты пытаются плыть против него;

— преактивисты стараются оседлать его первую волну;

— интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проб­лемы:

1. интерактивное планирование — это, скорее, идеальное по­строение, чем практическая модель менеджмента;

2. даже с теоретической точки зрения экономическая организа­ция, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее.

Следовательно, способом отношения фир­мы к своему будущему является не проектирование его, а адапта­ция, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа под­стегивается многочисленными внешними факторами.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирова­ния.

4. Содержание предпринимательской политики:

4.1. стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;

4.2. тактическое(средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

4.3. оперативное (низший уровень) - реализация данной воз­можности.

Горизонт планирования (период времени, который охватывают планы, составленные организаци­ей) разделяет планирование на три типа: долгосрочное, средне­срочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей, которая предполагает существование принципиально различ­ных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков вре­мени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование— от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного плани­рования состоит из экономического прогнози­рования, включающее в себя стратегическое планирование и раз­работки долгосрочного плана.

Экономический прогноз многовариантная гипотеза о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах.

Особенность долгосрочного прогнозирования его вариантность.

При экономическом прогнозировании проводят сопоставитель­ный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

– определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

– внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

– диверсификация производства и обновление продукции;

– формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

– совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт — рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расшире­ния производства, ввода новых мощностей, снижения издержек изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная. При долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно разрабатываются важнейшие качественные характеристики, конкретизируемые в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов.

Среднесрочное планированиеконкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом, и рассчитывается на более корот­кий период. Непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на уста­новленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производ­ственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта; финансовую стратегию (объемы и направления капита­ловложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-техни­ческого снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусмат­ривают разработку в определенной последовательности меропри­ятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосроч­ной программой развития.

Краткосрочное планирование— это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и за­дач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использование с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовы­вают, либо их отдельные элементы являются общими для пред­приятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет - план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответство­вать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюдже­ты по различным направлениям планируемой деятельности.

Основные виды бюджетов: капитальных затрат -для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложенийи текущих операций - для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и свя­занных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меня­ются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключе­ния этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, сле­дующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при ко­тором параллельно составляют несколько бюджетов: запланиро­ванный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и конт­роль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их кор­ректировку по реализуемой продукции, расходам и финан­совому состоянию предприятия.

Для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систе­матически представляют отчетность:

1. ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе, поступлению товаров, наличию денежных средств на сче­тах и т.д.;

2. ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основ­ным видам расходов;

3. ежеквартальную — составление проме­жуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

4. полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

5. По предмету (объектам) планирования:

– целевое планирование (определение общих, стратегических и опера­тивных целей и ограничений);

– планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация);

– программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

– планирование действий (специальных продаж и мероприятий по вербовке).

6. По сферам функционирования:

– планирование сбыта (цели сбыта, программы дей­ствий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

– производства (програм­мы подготовки и хода производства);

– персонала (потребности в персонале, подготовки персонала);

– заготовок (планирование по­требностей, закупок);

– финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов);

– инвестиционное и расширен­ное общее планирование.

1.5. Процесс планирования в экономической организации

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реали­зации и ресурсного обеспечения.

Процесс планирования предусматривает разработку комплек­са мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективно­го использования ресурсов каждым производственным подразде­лением и предприятием в целом.

Плановая системапредприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей.

Процесс планирования является первым этапом общей де­ятельности фирмы и включает в себя следующие основные мо­менты (рис. 1.1).

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса плани­рования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее ре­зультатами являются реальные показатели работы организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также опре­деляются пути для корректировки действий организации в нуж­ном направлении. Несмотря на то что контроль является послед­ним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования — требует боль­шой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполня­ют предписанные им функции, а действуют творчески и способ­ны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо разработать систему показателей, оценивающих результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

Рис. 1.1. Процесс планирования в организации:

→ анализ различий между системой планов и итогами их выполнения;

→обратная связь

Этапы процесса планирования в организации (рис. 1.2).

1. Исследование своей внешней и внутренней среды, определе­ние главных компонентов организационной среды, которые дей­ствительно имеют значение для фирмы, проведение сбора и от­слеживание информации о них, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения фирмы.

2. Установление желаемых направлений и ориентиров своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

3. Сравнение целей (желаемых показателей) и результатов ис­следований факторов внешней и внутренней среды (ограничива­ющих достижение желаемых показателей), определение несоот­ветствия между ними. Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4. Выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Подготовка окончательного стратегического плана деятель­ности фирмы.

6. Разработка среднесрочных планов и программ.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочно­го планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

8. Сравнение реальных результатов с плановыми показателя­ми, а также определение путей корректировки действий органи­зации в нужном направлении, т.е. осуществление контроля.

9. Обратная связь.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Основные методы планирования -балансовый, нормативный, экономические и экспертных оценок.

Балансовый метод- взаимная увязка имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода путем составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.

Нормативный метод- плановые задания на определенный период устанавливают по нормам затрат различных ресурсов (сырья материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денеж­ных средств) на единицу выпускаемой продукции.

Экономико-математические методыиспользуют мо­дели линейного программирования, корреляционные, регресси­онные, производственных функций, имитационные позволяющих на основе оптимизационных расчетов выбирать наибо­лее приемлемые варианты планов по различным заданным крите­риям.

Метод экспертных оценокзаключается в том, что эксперты со­ответствующей области независимо друг от друга дают предложе­ния, на основе которых создают единый вариант плана и переда­ют его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз до достижения удовлетворительного результата, отражаю­щего общую взвешенную позицию (метод Дельфи).