Информационная система
Разработка и управление потоками информации в компании в целях увеличения производительности и усовершенствования процесса принятия решений.
3. Условия реализации стратегии. Персонал и предприятие.
Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев.
Управление персоналом – управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем компании.
Основная задача управления:
Обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями.
Управление персоналом включает:
- планирование людских ресурсов;
- формирование кадрового состава;
- обучение;
- повышение квалификации;
- организация труда;
- оценка его результатов;
- охрана труда и здоровья;
- удовлетворение социально-бытовых нужд;
- поддержание системы коммуникаций внутри компаний
4. Планирование реализации стратегии
В зависимости от характера и направления решаемых задач, выделяют три вида планирования:
- стратегическое (более 5 лет);
- среднесрочное (3-5 лет);
- тактическое (до 1 года).
Для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления, а так же между основными разделами плана, т.е. планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы по всем видам деятельности и технологическим цепочкам.
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала.
В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в формах программы, т.е. последовательности мероприятий, направленных на достижение конкретных стратегических целей.
Текущее планирование осуществляется через детальную проработку оперативных планов по производству, разработкам и исследованиям, сбыту.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все системы хозяйственных операция предприятия на определенный период в будущем)
Проблема внедрения бюджетирования на российских предприятиях:
1. Применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие маркетинговой информации.
2. Российский бух.учет мало приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами, т.е. необходим управленческий учет для обеспечения менеджмента финансовой и оперативной информацией.
Финансовая структура – это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их взаимосвязи.
Центр финансового учета необходим для того, чтобы выделять хозяйственные подразделения и оценить отдельно результаты его функционирования.
Существует три тапа финансового учета:
1. Центр прибыли (профит-центр). Менеджеры центра –прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли (обычно используются в компании с вертикальной интеграцией).
2. Венчурные центры (подразделения, связанные с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем).
3. Центры затрат (обеспечивает функционирование центров прибыли и венчурных центров) непосредственно не приносят прибыли (административные отделы, отделы НИОКР и др.).
Чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, следует организовать систему двойного управления: текущими затратами и стратегическими затратами, через процедуры. Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ.
Заключительной частью модели стратегического управления является контроль:
- сфера контроля;
- разработка стандартов (точного определения целей);
- оценка результатов функционирования за обозначенный период;
- сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами;
- выработка корректирующих действий.
Существует три типа контроля: стратегический (1 год), тактический (10-12 месяцев), операционный (до 0,5 года).
Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений часто используются стандартные показатели:
- доход от инвестиций = чистая прибыль/общие активы (определяет конкурентоспособность предприятия);
- чистая прибыль.
Дата добавления: 2021-02-19; просмотров: 321;