ВЗАИМНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

ДОГОВОРЫ

Как часто случается так, что соглашения не выполня­ются, назначенные встречи не состоятся. Вы злитесь из-за собственной необязательности, но в большинстве случаев из-за ненадежности других. Взаимное выполнение соглашений, как в личной жизни, так и в работе является суще­ственной предпосылкой для того, чтобы мы могли себя уверенно чувствовать в жизни и на работе. Несоблюдение договоренностей приводит к регулярным нарушениям нормального течения жизни, или, как мы говорим в трансактном анализе, к психологическим играм. Трансактный анализ отличается от других направлений гуманистиче­ской психологии тем, что он сориентирован на договоры.

Мы постоянно заключаем договоры важных сделок, ус­ловий работы и т.д. Начинающий торговец запоминает очень быстро, что всякий договор состоит из двух конгру­энтных волеизъявлений. Договор подлежит исполнению, и в большинстве случаев так и происходит. Мы попытаем­ся исследовать человеческое общение друг с другом в ас­пекте "договоры". Взглянем на ситуации, возникающие между людьми, согласно концепции трансактного анализа и яснее осознаем их.

Если вы договариваетесь с другом встретиться в определенном месте, то на языке трансактного анализа это уже оз­начает договор. То есть вы пришли к единому мнению, что встретитесь в определенное время и в определенном мес­те. Крепкая дружба и хорошие отношения характерны тем, что обе стороны придерживаются договоренности, т.е. во­время появляются в обусловленном месте. Вы, конечно же, знаете, как досадно бывает, когда кто-то не выполняет договор. Аналогичным образом обстоят дела, когда очень занятый супруг договаривается с женой, что они будут ужи­нать в 19.00. Если он не приходит вовремя, то можно с уве­ренностью сказать, что неприятное объяснение с женой (или психологическая игра на языке трансактного анализа) запрограммировано.

Случается, однако, что в силу различных причин дого­воренности выполнить нельзя. В случае с упомянутым супругом, который опаздывает на ужин, может быть, что незадолго до конца рабочего дня его вызвал к себе шеф и втянул в длинную беседу. В этом случае он, несомненно, раздваивается: с одной стороны — важная беседа с руково­дителем, с другой — он должен удовлетворить запросы же­ны. Он бессознательно надеется на понимание своего опоз­дания, но жена видит это совершенно иначе. Она вложила много труда в приготовление ужина, который остывает, и думает, что вся ее работа была напрасной. Она раздражена, неизбежен скандал. Что же делать?

Я считаю, что договоры должны выполняться. Если что-то случается, и вы не можете действовать, как условлено, информируйте своего партнера и согласовывайте с ним новый договор. Но этот договор в любом случае нужно вы­полнить. В случае с опоздавшим супругом ситуация вы­глядела бы так: ему следовало спросить шефа, продлится ли их обсуждение до конца рабочего дня или дольше. Если дольше, то он может позвонить своей жене, объяснить си­туацию и договориться о переносе времени ужина. Если же он не может сообщить точное время, договоренность мо­жет звучать так: "Ну, хорошо, мы поужинаем вместе, когда я приду домой". В этом случае оба отклоняются от основно­го соглашения и сразу заключают новый договор.

Дело заканчивается крахом, если кто-то не выполняет свою часть договора или, не спрашивая согласия партнера, не считается с достигнутой договоренностью. Должно стать правилом, что только веские основания могут быть причи­ной невыполнения соглашений. Договоры нужно соблюдать! Если же новые события не позволяют выполнить до­говоренность, то нужно сразу же поставить о нем в извест­ность партнера и "заключить" с ним новое соглашение.

Пример

Руководитель проекта Леманн получает задание устано­вить и ввести в действие на своем предприятии электрон­но-вычислительную машину. Для реализации этого зада­ния составляется график работы. Первый этап — определе­ние марки компьютера — должен завершиться 30 апреля. Это срок, о котором условились руководитель проекта Ле­манн и его шеф Шульце.

Контактируя с различными поставщиками компьюте­ров, Леманн приходит к выводу, что необходимо согласо­вать еще целый ряд вопросов с различными отделами предприятия. 20 апреля он, наконец, получает ответы на все вопросы из отделов. После повторного разговора с различ­ными поставщиками электронно-вычислительных ма­шин выясняется, что им нужно три-четыре недели, чтобы разработать свои предложения. 30 апреля Леманна вы­зывает к себе его шеф Шульце и спрашивает, какие пред­ложения поступили от фирм-поставщиков. Леманн объяс­няет ему, с какими проблемами он столкнулся, говорит, что пройдет еще примерно три-четыре недели, прежде чем он соберет все предложения фирм. Господин Шульце раздражается, происходит объяснение на повышенных тонах.

Хорошая возможность предотвратить все это и выпол­нить договор заключалась бы в следующем: руководителю проекта Леманну следовало бы 20 апреля установить кон­такт со своим шефом Шульце и описать ему ситуацию, ко­торую нельзя было предсказать при обсуждении сроков ре­ализации проекта. Ему надо было сказать, что потребуется еще примерно три недели, и он гарантирует, что до 30 мая он выдаст шефу предложение, какой именно компьютер следует купить.

Таким образом, руководитель проекта заключил бы со своим шефом новое соглашение или новый договор и ус­ловился передать ему новую информацию.

Нельзя односторонне модифицировать договоры или вообще их не придерживаться. Если вносятся какие-то из­менения или появляется желание изменить что-то, надо вступить в переговоры с партнером и совместными усили­ями заключить новое соглашение. Это надежный метод конструктивного общения.

Если выполнение договоров станет для вас делом само собой разумеющимся, то в вас увидят надежного партнера.

У вас будут стабильные партнерские связи, вас будут це­нить окружающие.

Другая причина, по которой не выполняются договоры или соглашения, заключается в том, что человек не полно­стью с ними согласен. Так появляются соглашения, кото­рые потом не выполняются или выполнение которых обо­рачивается душевными муками. Поэтому следует проана­лизировать, заключены ли договоренности с учетом всех эго-состояний.

Пример

Вы получили от вашей фирмы предложение поехать работать за границу и выполнять там новые обязанности. Попробуйте учитывать все ваши эго-состояния при приня­тии решений.

1. Взрослые-я

Что, как подсказывает мой личный опыт, говорит в пользу этого предложения?

Что из моей предыдущей практики подсказывает мне отказаться от предлагаемой работы?

Какой опыт в этой области есть у моих коллег, которые занимаются схожей деятельностью?

Что я до сего времени слышал (а) об этом?

Насколько это выгодно для меня?

Какие недостатки я вижу в этом предложении?

2. Родители-я

Насколько моя новая деятельность совместима с мои­ми этическими рамками?

3. Приспосабливающееся ребенок-я Что вызывает у меня сомнения? Какие у меня опасения или предрассудки? В чем я неуверен?

4. Свободное ребенок-я

Что привлекает меня на первый взгляд в новой задаче?

Что доставляет удовольствие?

Что приводит в радостное возбуждение?

Что эмоционально затрагивает?

К чему склоняется мое сердце? Что говорят мои чувства?

5. Взрослые-я

Если я переработаю всю информацию из состояния родители-я и ребенок-я, каким будет мое решение после взве­шивания преимуществ и недостатков новой работы?

На первый взгляд кажется, что такой анализ требует затрат большого количества времени. Но мы постоянно констатируем, что анализ собственного поведения и пове­дения других требует много времени, но это время хорошо инвестируется. Представьте себе, каких затрат времени требует принятие решения о покупке новой мебели, нового автомобиля и т.д., и вы очень быстро осознаете, как не­брежно или спонтанно мы принимаем решения, касающи­еся нашей личности, которые могут иметь серьезные последствия для нашей профессиональной карьеры. Учи­тывая накал эмоционального состояния, в котором мы иногда действуем, можно сказать, что в данном случае су­ществует несравненно больший риск принять неправиль­ное решение. В конце концов вы придете к выводу, что время, затрачиваемое на осознание всех эго-состояний, со­ставляет лишь небольшую частицу от того времени, кото­рое вам потребуется, чтобы исправить потом неправиль­ное решение.