Шестой шаг: полезный эффект

То, что нельзя различить чисто внешне, что проис­ходит внутри человека, участвующего в игре, трансана­лиз характеризует как полезный эффект. На первый взгляд это кажется непонятным, так как игра оканчивает­ся недобрыми чувствами для ее участников. Но оба игро­ка бессознательно проявляют в какой-то форме интерес к этой игре и поэтому достигают того эффекта, к которо­му стремились. Польза может, например, заключаться в том, что они гарантировали вни.мание к себе, даже ес­ли оно негативное. Польза может состоять и в том, что с помощью игры удалось избежать ситуации, которой боялся один из игроков. И в том, что удалось отвести от себя ответственность. С помощью игры можно под­твердить и свою основную позицию. Например: "У меня все в порядке, это у вас дела идут плохо". Игры та­кого рода служат и подтверждению веры в себя, в дру­гих, в мир.

Полезный эффект заключается при подобных играх и в том, что, обратив на себя внимание другого человека, мож­но вызвать его уважение. Но все-таки следует искать другие возможности вызывать уважение к себе. Если вы станете регулярно "заставать" ваших сотрудников, коллег, друзей, членов семьи за каким-нибудь хорошим занятием и признавать, что они делают что-то хорошо, большинство игр вам больше не понадобится.

Некоторые руководители считают, что хорошо рабо­тать — дело само собой разумеющееся и на многих доб­росовестно работающих сотрудников не обращают ника­кого внимания. Напротив, их загружают дополнительной работой, которую должен был делать коллега рядом, но он делает что-то неправильно, о чем с ним постоянно беседу­ет руководитель. Конечно, беседы с сотрудниками, кото­рые допускают ошибки, приносят им мало радости, но к ним хотя бы обращаются, замечают их. И тогда те сотруд­ники, которые работали хорошо, бессознательно начинают делать ошибки. Они не могут объяснить ни себе, ни окру­жающим, почему это происходит... Но в один прекрасный день появляется начальник и уделяет сотруднику внима­ние, даже если это внимание и негативное.

Как мы позже узнаем из главы "Взаимные вниматель­ность и внимание", это является жизненно необходимым. Негативное внимание лучше, чем полное отсутствие оно­го. Если шеф регулярно признает, что сотрудники работа­ют хорошо, дает понять, что они ему нужны, что он их вы­соко ценит, — это может позитивно изменить атмосферу в коллективе, что положительно повлияет на качество рабо­ты.

Как видите, полезный эффект является очень важной частью игры. И если вы знаете тот полезный эффект, кото­рый стараетесь достичь сами или ваш партнер, то это дает множество различных возможностей, которые помогут вам ответить на игры собеседника.

Играм присущ манипулятивный характер. Это означа­ет, что я делаю что-то, чего не хотел бы делать. Одна часть моего существа отвечает притязаниям другого человека, а другая противится. Вследствие этого и возникает недоброе чувство. Резюме:

Уловка первого игрока + уязвимая точка вто­рого = ряду реакций, смена эго-состояния, ошеломление, полезный эффект

Давайте проанализируем, используя эту формулу, игру, которая постоянно встречается в среде работающих. Делопроизводитель Шульце и его шеф Мюллер сидят в сосед­них комнатах, перегороженных стеклом. Мюллер собирает свой портфель, когда к нему входит Шульце и говорит:

"Господин Мюллер, прежде чем вы уедете, я хотел бы очень кратко поговорить с вами о нашем проекте. Мне осо­бенно нужна следующая информация..."

Первый шаг: уловка. Господин Шульце пренебрегает ситуацией, которую он обнаруживает, когда заходит в ком­нату к Мюллеру. Она крайне неблагоприятна для того, что­бы коротко обсудить такой большой проект, поскольку шеф собирается уходить.

Господин Мюллер: "Господин Шульце, сформулируй­те, пожалуйста, очень кратко, что вы хотите, поскольку у меня очень мало времени. Мне нужно еще попасть на де­ловое совещание вне стен этого здания. Итак, о чем идет речь?"

Вначале все выглядит таким образом, что дело не идет к игре. Словами "о чем идет речь?" Мюллер побуждает Шульце занять позицию. Он перенимает уловку Шульце, закрывая глаза на то, что сейчас не имеет смысла начинать беседу. Его уязвимой точкой (второй шаг) может быть то, что он считает: хорошие начальники всегда должны нахо­дить время для своих подчиненных, а он в последнее вре­мя уделял Шульце мало внимания.

Господин Шульце задает свои вопросы, Мюллер отве­чает ему в несколько раздраженном тоне. Создается види­мость того, что они говорят о проекте. Но наблюдающий эту картину слышит на невербальном, скрытом уровне:

"Ну, заканчивайте же, господин Шульце! Вы же видите, что я должен уходить, сколько мы еще будем говорить?"

Господин Шульце: "С вами, господин Мюллер, никогда нельзя поговорить спокойно. Постоянно у вас не хватает времени и я должен зависеть от этого обстоятельства" (третий шаг: скрытые трансакты).

Наконец господин Мюллер произносит: "Господин Шульце, ничего не могу поделать, давайте заканчивать на­шу беседу. Я должен уходить, у меня нет ни минуты вре­мени. Зайдите в ближайшее время, когда я буду более сво­боден". (Смена эго-состояния, в данном случае на критиче­ское родители-я —четвертый шаг.)

Некоторое мгновение господин Шульце огорошенно и разочарованно смотрит на шефа, поворачивается и уходит из его комнаты (пятый и шестой шаги: ошеломление и расчет).

В конце беседы Шульце думает: "С Мюллером просто невозможно общаться, у него никогда не находится време­ни для меня. Я все должен решать и делать самостоятель­но". Тем самым он находит подтверждение своей точки зрения, согласно которой он все делает сам. Мюллер также чувствует себя неловко и думает: "Шульце всегда выиски­вает неподходящий момент". Тем самым он подтверждает свою позицию: "У меня все в порядке, у тебя не все". Одна­ко другая часть его существа говорит ему: "Если ты хоро­ший начальник, то всегда должен находить время для сво­их подчиненных". Это гложет его и возбуждает нехорошие чувства.