Организационная и корпоративная культура в системе УП.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные образцы поведения, которые получили название деловой или организационной культуры.

Понимание организационной культуры позволяет поставить диагноз организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом. Благодаря этому можно лучше прогнозировать эффективность управленческой деятельности, делать решения адекватными состоянию организации. Таким образом, организационная культура, её динамика может быть рассмотрена как важнейший элемент социально-экономических отношений в организации.

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1. убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации;

2. ценности – определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях, и уважение к ним, предприимчивость, справедливость при обращении и т.д.

3. нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Нормы поведения это такие моменты в деятельности организации как: руководитель-подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, политическая деятельность внутри организации и т.д.

4. поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы, церемонии, язык, используемый при общении).

5. психологический климат – это устойчивая система внутренних связей, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации это то, как люди воспринимают отношения между собой, что они думают и чувствуют.

Ни один из компонентов поодиночке не представляет культуру организации, однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Поведение людей в организации определяется некоторыми культурными установками, убеждениями, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, симпатиях, убеждениях, ритуалах, символах и т.д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Способ поведения взаимодействия людей в значительной мере влияют на ход выполнения и характер жизнедеятельности организации.

Итак, понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры:

1. Первичные факторы:

- заинтересованность (внимание) высшего руководства;

- реакция высшего руководства на критические ситуации;

- отношение к работе и стиль поведения руководства;

- критериальная база поощрения работников;

- критериальная база отбора назначения и увольнения.

2.Вторичные факторы:

- структура организации, делегирование полномочий;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагается организация;

- мифы и истории о событиях, людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле сосуществования в организации.

Корпоративная культура– это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Это основной компонент в достижении организационных целей, повышению эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры -обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку способствующую повышению производительности труда и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление всему новому и неэффективные коммуникации.