Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві, як правило, містять у собі питання організації служби контролінгу, визначення її місця в організаційній структурі підприємства і можливих варіантів впровадження контролінгу на підприємстві.

Шляхом їх рішення може бути досягнута переорієнтація системи управління і подальше її функціонування на якісно новому рівні.

У різних країнах немає єдиного підходу до питання системи структурної організації контролінгу на практиці.

Таблиця 3.1

Фактори, що сприяють і перешкоджають впровадженню контролінгу на підприємстві

Продовження табл. 3.1

У США в більшості випадків контролер - це комерційний директор підприємства. Йому підпорядковуються відділи і служби зовнішнього обліку, виробничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і найчастіше інформаційно-обчислювальний центр.

У Німеччиніпосада контролера вводиться на великих і середніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Зі звичайної структури заводоуправління йому передаються в адміністративне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики, планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба безпосередньо контролеру не підпорядковуються. Створена на даних підприємствах служба контролінгу займається, насамперед , обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу надаються контролеру бухгалтерією. Статистичні дані, планові показники і результати порівняння фактичних значень показників із плановими контролер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує керівництву підприємства рекомендації щодо зменшення витрат і збільшення прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації є підставою для прийняття управлінських рішень.

У великих організаціях доцільно створювати спеціалізований структурний підрозділ - службу контролінгу. Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби, а основні функції контролінгу виконує або керівник підприємства, або його заступник (при цьому багато задач інтегруються і спрощуються).

Контролер на невеликих підприємствах в Україні досить часто є, насамперед , керівником служби бухгалтерського обліку. Служба контролінгу входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Дана служба повинна мати можливість одержувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

У нашій країні вивчення і впровадження служб контролінгу доцільно практично у всіх видах економічної діяльності і на підприємствах усіх форм власності.

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати наступні основні вимоги:

- служба контролінгу повинна мати можливість одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту і служби матеріально-технічного постачання;

- служба контролінгу повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків;

- служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу;

- служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;

- служба контролінгу повинна бути незалежної від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Відповідно до вищенаведених вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і визначення її місця в організаційній структурі підприємства.

На першому етапі існування служба контролінгу являє собою робочу групу з 3-4 осіб, яка виконує роль аналітичної служби і забезпечує керівників (у першу чергу, заступника директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень, пов’язаних із прибутком і витратами, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі. На первісному етапі роботи служби контроллинга немає необхідності залучати додаткових співробітників для збору контролінгової інформації на рівні цехів підприємства, тому що заповнення аналітичних форм для служби контролінгу можна покласти на економістів цехів. Таким чином, служба контролінгу на підприємстві, у цей період діяльності являє собою невелику групу висококваліфікованих фахівців, що мають досить великі повноваження і доступ до всього обсягу економічної інформації.

Як і будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу протягом визначеного періоду становлення встановлює зв’язки з іншими службами і відділами, налагоджує інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій.

Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні Fіat в Італії.

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо генеральному директору з економіки, якому безпосередньо підпорядковані також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів, начальник служби збуту. Таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб.

Більш того, служба контролінгу ставиться в деякому роді в привілейоване положення, оскільки наказом генерального директора інші служби і відділи підприємства зобов’язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію.

В основному вся аналітична робота на підприємстві проводиться планово-економічним відділом. Він складає і нові кошториси витрат і калькуляції на окремі види продукції, робіт і послуг, на підставі даних бухгалтерії складає фактичні кошториси витрат і калькуляції, визначає відхилення. Крім того, звичайно на планово-економічному відділі лежить функція ціноутворення (за системою “витрати – прибуток”), перевірка калькуляцій постачальників послуг і безліч інших функцій. Можна з упевненістю затверджувати, що планово-економічний відділ буде вважати діяльність служби контролінгу “вторгненням” на його “законну територію” і може потай чи відкрито бойкотувати діяльність служби контролінгу.

Основні обов’язки планово-економічного відділу - це розрахунок витрат і фінансового результату по цехах, підприємству в цілому, видам продукції: саме на розрахунки іде велика частина роботи, плановий відділ завантажений поточною роботою і його зусилля спрямовані аж ніяк не на аналіз господарської діяльності підприємства.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних службполягає в тому, що вона вирішує задачі поліпшення економічної роботи (стратегічні задачі).

Багато хто вважають, що аналізом витрат і пропозиціями щодо оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створені тимчасові групи. Однак, ми не можемо погодитися для того, щоб аналітична робота в області витрат велася на такій тимчасовій (а отже, не такій серйозний) основі. Аналітична робота - це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Тому оптимальним варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

У службі контролінгу, що складається з декількох співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов’язки, і в той же час повинний дотримуватися командний принцип роботи, коли будь-яке велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи один одному.

Таким чином, раціональним є наступний склад служби контролінгу (рис. 3.2):

- начальник служби контролінгу;

- контролер-технолог;

- контролер-аналітик;

- контролер інформаційних систем.

Рис. 3.2. Склад служби контролінгу на підприємстві

Начальник служби контролінгу є найбільш кваліфікованим фахівцем з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що зсередини знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінгу повинний знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства.

Контролер-технолог - кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами цехів підприємства, який розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Обов’язки контролера-технолога наступні:

- розробка форм збору і збір аналітичної інформації з цехів підприємства;

- обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах;

- прогнозування обсягу виробництва, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

- експертиза управлінських рішень, пов’язаних з витратами цехів.

Контролер-аналітик - фахівець, здатний аналітично мислити, який володіє теорією й інструментами контролінгу, з високим рівнем ерудиції.

Обов’язки контролера-аналітика в принципі схожі з обов’язками контролера-технолога, однак небагато ширше, оскільки охоплюють інформацію з підприємства в цілому.

Так, обов’язки контролера-аналітикавключають:

- розробку процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

- аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення;

- розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

- складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового директора);

- економічна експертиза управлінських рішень.

Контролер інформаційних систем - кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Збір аналітичної інформації має бути максимально автоматизований, щоб уникнути помилок. Контролер інформаційних систем повинний вирішувати свою задачу автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення своєї задачі з задачами автоматизації інших служб.

Обов’язки контролера інформаційних системвключають:

- оцінку доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

- оцінку варіантів і пропозицій відділу автоматизації щодо автоматизації контролінгової роботи;

- розрахунок і обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

- розробку форм для автоматизованого збору інформації;

- оптимізацію документообігу на підприємстві;

- координацію роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

- оцінку якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і розробку пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.