Мотивы вступления людей в неформальные группы

Многочисленные социологические и психологические исследова­ния позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чув­ствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возмож­ности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководите­ля, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной крити­ки со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий —
конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения,
рекомендуемой одежде и т. п.

3. Мотив защиты — одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявле­ний внешнего окружения. В настоящее время потребность в защитеот физической опасности снижается, но увеличивается необходи­мость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной
экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек ис­пытывает постоянное давление со стороны непосредственного руко­водителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалте­рии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание — объединиться с другими людьми, испы­тывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

4. Мотив общения. В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к не­формальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело­
веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в нефор­мальных коммуникациях.

5. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформаль­ным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизи­руют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном инди­видуальный характер.

На установление дружеских отношений между людьми значитель­но влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные ха­рактеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут доста­точно часты.

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпоч­тениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто име­ет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территори­альном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. 6.3).

Если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, то вероят­ность их общения хотя бы раз в неделю равна 8—9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

3. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чув­ство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегруп­повым мероприятиям.

Рис. 6.3. Зависимость вероятности общения между людьми от расстояния между их рабочими местами

4. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.

5. Ставьте перед группой общие цели — достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и соли­дарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

8. Защищайте и ободряйте "тихих" членов команды, сдерживай­те стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону пред­ставителей нелояльной группы:

• провести переговоры, разъяснить свою позицию;

• в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может при­менить следующее.

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; усло­виям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчи­ненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

3. Показать группе невозможность достижения поставленных це­лей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач;
умалять их заслуги и т. п.

4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недоволь­ством, усталостью, ущербностью.

5. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать пере­бежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т. д.),

6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных чле­нов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

с применением административных мер. Для этого можно ис­пользовать разные средства: увольнение деструктивного лиде­ра или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняю­щей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято под­чиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

с помощью изменения характера и направленности деструк­тивного лидерства, применения способностей и авторитета ли­дера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к ру­ководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффекти­вен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации; с помощью перехвата основных функций деструктивного не­формального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если нефор­мальная группа возникла в результате дефицита передачи ин­формации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и пол­ному информированию сотрудников;

с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего кол­лектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но посто­янного показа на собраниях низкой профессиональной ком­петентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он по­буждает, и т. п.