Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы

Понятие и структура организационной культуры

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффек­тивности деятельности коллектива является организационная куль­тура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура состоит из шести составляющих:

1) философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

2) доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

3) норм, разделяемых сотрудниками организации и определяю­щих принципы взаимоотношений в коллективе;

4) правил, по которым ведется "игра" в организации;

5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

6) поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в органи­зации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Содержание организационной культуры

1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:

• ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий отно­сительно определенного типа поведения);

• веры во что-то и отношения к чему-то — веры в руковод­ство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

• осознания себя и своего места в организации — одни куль­туры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях не­зависимость и творчество проявляются через сотрудничество,
а в других — через индивидуализм;

• трудовой этики и мотивирования — отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы;

• чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связан­ных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений "человек — машина"; индивидуальной и групповой работы; про­движения по службе;

• процесса развития и обучения работника — бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рас­суждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

• взаимоотношений между людьми — в зависимости от воз­раста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разре­шения конфликтов;

• коммуникационной системы и языка общения — использо­вания устной, письменной, невербальной коммуникации, "теле­фонного права" и открытости коммуникаций; жаргона, аббре­виатур, жестикуляции;

• осознания времени, отношения к нему и его использова­ния — степени точности и относительности времени у работ­ников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использо­вания времени;

• внешнего вида, одежды и представления себя на работе —
разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

• того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой об­ласти — организации питания работников, в том числе нали­чия или отсутствия специальных мест для этого на предприя­тии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внут­ри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более ос­мысленными, значительными и мотивированными.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникаю­щие в коллективе. Если в организации возникают критические ситу­ации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной си­туации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
В силу того что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их пове­дения, их отношение к работе приобретают характер эталона для по­ведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его под­
ход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы форми­руют устойчивые нормы поведения в коллективе.

4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников.
На формирование организационной культуры, а через этот процесс —
и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощре­ния персонала. Члены организации, осознав, за что они получают воз­награждение либо наказание, достаточно быстро формируют пред­ставление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем са­
мым определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.

Ко вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконстру­ирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации скла­дывается определенное представление, в какой мере они пользуются
доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух
свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные про­цедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют опре­деленным образом и по определенным схемам, заполняют опре­
деленные циркуляры и формы отчетности, с определенной пери­одичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повто­ряемости создают определенный климат в коллективе, который глу­боко проникает в поведение его членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения,
в котором размещается организация, принципы размещения сотруд­ников, стиль декорирования и многое другое создают у членов орга­низации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете — о присущих организации цен­ностных ориентирах.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и
играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значи­тельные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представле­
ний о духе организации сохраняется во времени и доводится до
коллектива в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле суще­ствования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они долж­ным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.

Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой:

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые стороны организационной культуры. Глубоко уко­ренившиеся в сознании работников предположения и ценностные ориентиры могут потребовать определенных изменений в системе и структуре управления.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы­стрым и значительным изменениям в организационной культуре фир­мы, так как они приводят к демотивации коллектива.

3. Старайтесь понять и учитывать значимость важных организаци­онных символов (названия компании, логотипа, лозунгов, элементов фирменного стиля).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в организа­ционной культуре, как они влияют на мотивацию персонала.

5. Периодически используйте организационные обряды для пере­дачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры коллектива. Проводите в жизнь важные ценности организационной культу­ры с помощью публичных заявлений, выступлений, личных поступков. Для мотивации персонала очень важно видеть личный пример руководства в поддержании организационной культуры.