Факторы, влияющие на мотивацию групп

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разби­раться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся сле­дующие:

1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы —
5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени ухо­дит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспоко­енность слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения.

В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе не­возможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстра­няется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеть­ся за спинами других".

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появ­лению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мо­тивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, про­фессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинако­вые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь,
национальность. В то же время лучшему решению проблем способ­ствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:

• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает мно­жество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работ­ников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

• взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, разви­тию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее ме­сто в общем пространстве среди подчиненных).

4. Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим по­ложением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руко­водством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санк­циями — от средств морального воздействия до применения физи­ческой силы (в крайнем случае).

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от сте­пени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они за­ставляют человека, решающего их, больше поддаваться влия­нию группы;

• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

• количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Даль­нейшее увеличение численности группы ослабляет степень кон­формизма ее участников;

• частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.

5. Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоот­ношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согла­суются.

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворен­ность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляет­ся синергетический эффект совместной деятельности.

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от ра­боты других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслаб­ленности.

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не со­гласуются, группа может начать противопоставлять себя и органи­зацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

• у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;

• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

6. Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, кол­лектива. Оно может определяться опытом, образованием, информиро­ванностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, распо­ложением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы
эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тща­тельного анализа способностей, а с помощью внешних символов:

размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количе­ства оргтехники в кабинете.

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работ­нику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случа­ев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит по­нижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значитель­ных различий между формальным или неформальным статусом под­чиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их ста­тус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в дру­гих группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое ста­тусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко опре­деляют поведение человека в группе, еще более жестко, чем группо­вые нормы.

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

• поддерживающие, направленные на поддержание хороших вза­имоотношений, активизацию деятельности в группе.

По возможности следует избегать создания должностей с конф­ликтующими ролями.

Большинство автократичных менеджеров считает, что для моти­вации группы больше внимания надо обращать на выполнение под­чиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократи­чески настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.