При организации нововведений

Организация нововведений, изменений может встретить значитель­ное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротив­ления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных усто­ев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; пони­мания необходимости изменений, причастности к ним людей, дове­рия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда преды­дущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Существуют различные формы сопротивления изменениям.

Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнориро­вании информации и решений, откладывании их принятия и исполне­ния, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недосто­верной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нару­шении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразде­ляются на группы.

Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения ра­бочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным мотивам относится нежелание нарушать сло­жившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и под­рывает интересы других.

Личностные мотивы связаны преимущественно с психологически­ми особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обыч­ный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании соб­ственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособно­сти освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать труд­ности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеждения в необходимости пре­образований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недоволь­ство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить "старые добрые" порядки; уверенность, что перемены происходят исключи­тельно в интересах руководства.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организа­ции нововведений необходимы следующие условия:

• создание "стартовой площадки" изменений в виде тщательно­го и всестороннего обоснования потребности в них, определе­ния вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на ко­торые можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления; создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду; привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психоло­гического климата, условий для поддержки перемен основны­ми "центрами власти" и широкими массами; проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, не­формальными лидерами, привлечение их на свою сторону; скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение не­сговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согла­сия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.

Вопросы для самоконтроля

1. Виды коллективов.

2. Основные стадии формирования и развития коллективов.

3. Что могут сделать менеджеры для мотивации коллективов на каждой
стадии их формирования и развития?

4. Иерархии мотивов группы.

5.Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива.

6. Факторы, влияющие на мотивацию групп.

7. Что должен сделать менеджер для усиления мотивации группы?

8. Мотивы вступления людей в неформальные группы.

9. Как ослабить мотивацию нелояльной неформальной группы?

10.Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы.

11.Методы усиления мотивации коллектива при организации нововведений.

12.Классификация коллективов по степени мотивации людей на работу.

13.Отношения менеджера с неформальными лидерами среди подчиненных.

14.Особенности мотивации однородных и разнородных коллективов. Их
сравнительная характеристика.