Характеристики позиций в матрице БКГ

<16 17 181920 21 22 >

Квадрант матрицы	Содержание действий
«Звезда»	Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать
«Дойные коровы»	По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов – направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд и проработка вопросительных знаков)
«Вопросительные знаки» (трудные дети)	1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в Звезду; 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3) сократить данный бизнес
«Собака»	Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются

Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [13].

Правило соответствия Если выявиться хотя-бы одно несоответствие конкретной бизнес-ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует. Например, ограничения модели БКГ: 1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста: а) сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы) находятся в неизменных фазах жизненного цикла; б) исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста рынка. 2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы определение рыночной позиции организации определялось только одним показателем – относительной долей рынка (по методике БКГ)

Матрица «Привлекательность отрасли –
конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [13].

Таблица 31

Показатели (параметры) для оценки конкурентной
силы и привлекательности отрасли

Оценка конкурентного статуса	Оценка привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка	1. Размеры рынка и темпы его роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	4. Требования к технологиям и инвестициям
5. Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входя и выхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов)

В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли [3]. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.

Таблица 32

<16 17 181920 21 22 >

Дата добавления: 2021-07-22; просмотров: 301;