Характеристики позиций в матрице

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.

В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LCполучена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LCот других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.

Контрольные вопросы

1. По каким основаниям классифицируются стратегии организации?

2. Что характеризует стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста?

3. В чем состоит сущность стратегий поддержания, стратегий ухода и комбинированных стратегий?

4. Какова сущность и условия применения базовых конкурентных стратегий?

5. Какие недостатки присущи каждой из базовых конкурентных стратегий?

6. Дайте характеристику наступательным стратегиям и укажите, в каких случаях они применяются?

7. Охарактеризуйте оборонительные стратегии и укажите, в каких случаях их применение наиболее целесообразно?

8. В каких случаях оправдано применение комбинированных (наступательных и оборонительных ) стратегий? Какие фирмы реализуют такой вид стратегий? Приведите примеры из практики бизнеса.

9. Опишите методику построения матрицы БКГ. В каких случаях целесообразно ее использование? Существуют ли ограничения применения матрицы БКГ при разработке стратегии организации?

10. Опишите методику построения матрицы «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Укажите, какие ограничения имеет данная матрица?

11. Какие можно дать рекомендации организации, если она занимает прочную конкурентную позицию в фазе зрелости отрасли; слабую конкурентную позицию в фазе старения отрасли (по матрице АDL-LC)?

5. Функциональные стратегии
организации

Базовая стратегия предприятия, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [17, с. 252].

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда просто вступают в противоречие друг с другом. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: участием руководителей функциональных подразделений организации в обосновании и разработке базовой стратегии организации; многоступенчатым процессом разработки базовой стратегии, предполагающим согласование интересов и координацию деятельности функциональных подразделений.

Функциональные стратегии охватывают следующие макроподсистемы организации:

Ø маркетинга;

Ø производства;

Ø персонала;

Ø финансов;

Ø научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок (НИОКР);

Ø структуру организации и управления

5.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

Функционирование и развитие коммерческой организации связано с производством продукта и его реализацией на рынке. Востребованность продукта определяет стратегию каждой макроподсистемы организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия (стратегия маркетинга) – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по осуществлению концепции создания продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Исходя из сказанного, построение общей стратегии логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продуктовый и маркетинговый аспекты деятельности организации.

Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегической макроподсистемой, которая определяет все другие функциональные стратегии организации, задает направленность как в разработке отдельных бизнес-стратегий, так и общей (корпоративной) стратегии в целом.

5.1.2. Составляющие стратегии маркетинга

Как видно из рис. 15, стратегию маркетинга можно рассматривать как систему, которая, в свою очередь, состоит из совокупности подсистем [17]:

1. Стратегия товара

2. Стратегия товародвижения

3. Стратегия товаропродвижения

4. Стратегия ценообразования

Поскольку стратегия создания нового товара в достаточной степени подробно изложена в соответствующих учебниках по маркетингу, то мы здесь укажем на те моменты, которые имеют непосредственное отношение к принятию стратегических решений.

Изучение стадий жизненного цикла продукта является важным элементом в разработке стратегии: жизненный цикл старых и модернизируемых товаров должен быть синхронизирован с жизненным циклом новых товаров таким образом, чтобы новые товары вовремя могли заместить старые товары, компенсировать возможное уменьшение объемов продаж, а следовательно, и прибыли.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара (табл. 35)

Таблица 35