Зарубежный опыт управления запасами

В цепочке, по которой проходит материальный поток от поставщика до потребителя, выделяются следующие главные звенья: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов; склады для хранения продукции на стадии закупки; производство товаров; сбыт товаров; потребители готовой продукции.

Объединив эти звенья между собой, можно получить логистическую систему, которая представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющей те или иные логистические функции.

Цель системы оптимизации движения запасов – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению.

На схеме (рис. 5.1) изображена упрощенная структура системы, где показаны два взаимосвязанных потока (информационный и материальный), один из которых (информационный, пунктир) должен с некоторым опережением сопровождать другой. При этом информационный поток организован в АСУ предприятия, благодаря чему реализуется пять уровней логистического управления:

1) административный вышележащий уровень предприятия в целом;

2) уровень управления положением – распределение заказов по средствам производства и средства транспортирования, контроль выполнения заказов по всем параметрам, воздействия по упразднению помех, конфликтных ситуаций;

3) уровень выполнения отдельных заказов согласно календарному плану-графику;

4) оперативный режим управления информационными и материальными потоками;

5) управление в режиме "on line" в реальном масштабе времени, реализация плана производства по отдельным технологическим агрегатам.

На каждом из приведенных уровней специалисты в области логистики, как менеджеры, управляющие материальными потоками, пытаются определить и удержать нормальный баланс затрат, запасов и качества обслуживания. Такая организационная и аналитическая оптимизация в логистике минимизирует совокупные затраты и, следовательно, повышает прибыль предпринимателей.

Рис. 5.1. Схема внутрипроизводственной системы движения материальных
запасов

Таким образом, в соответствии с концепцией логистики критерием экономической эффективности является минимум суммарных затрат на транспортировку, материально-техническое обеспечение и собственно производство продукции. Отказ от изолированного рассмотрения мероприятий по рационализации сферы обращения и производства произошел благодаря активному внедрению в коммерческую практику метода "Т" (Total distribution cost). Другими словами, фирмы стали проводить анализ общей величины своих затрат, получивший название "принцип одного зонтика".

Таким образом, экономической основой анализа логистической системы является концепция общих издержек. Все элементы системы: складское хозяйство, запасы, транспорт, обработка заказа и др. – зависят друг от друга.

Особое внимание в странах с развитой рыночной экономикой уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характером производственных запасов. Фирмы стремятся к минимизации материальных запасов.

Логистические технологии, применяемые при управлении запасами западными производителями, направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются:

МРП (Materials Requirements Planning) – планирование потребности в материалах – система планирования производственных ресурсов.

"Канбан" – метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

"Джаст ин тайм" (Just-in-time) – "Точно вовремя" – общий организационный подход, с помощью которого на основе учета спроса и точного управления, значительно сокращаются запасы и длительность производственно-коммерческого цикла.

ОПТ – (Optimized Production Technologies) – оптимизированные производственные технологии.

ДРП (Distribution Requirements Planning) – система управления и планирования распределения продукции.

Рассмотрим подробнее логистический метод "Канбан" и организационный подход "Точно вовремя".

Концепция управления производством на основе принципа "Канбан" применяется в течение довольно длительного времени. Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы "Тойота". С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами:

1. Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа "поставка – получение". В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

2. На основе каждой определенной подсистемы "поставка – получение" образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

3. Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

4. Для транспортировки используются стандартизированные контейнеры, на каждом из которых имеется специальная карточка, или "канбан" (от япон. "канбан" - карточка, табличка). При выгрузке содержимого контейнера в пункте назначения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании данного вида материала. Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем участок, поставляющий данный вид материалов, осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка (или их совокупность) отражает плановое задание производства или снабжения для конкретного участка.

После выгрузки содержимого контейнера он снабжается в пункте выгрузки транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки. Транспортная карточка закладывается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производственная карточка в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства. Таким образом, на производственных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации.

5. Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов.

Сравнение централизованного управления материальными потоками и регулирование по системе "Канбан" представлено на рисунке 5.2.

"Канбан" может применяться только в определенных случаях, и не всегда его использование целесообразно. Одним из наиболее значимых последствий применения "Канбан" считается сложность осуществления средне- и долгосрочного планирования точных объемов потребности в материалах. Переход на систему "Канбан" целесообразен только в тех случаях, когда вопросы оптимизации по экономии издержек на переналадку производства не играют большой роли.

Сторонники "Канбан" особо подчеркивают возможность сокращения запасов на складах сырья и материалов на промежуточном хранении и на складах готовой продукции путем поставки материалов непосредственно по мере необходимости использования их в производстве.

Рис. 5.2. Сравнение централизованного планирования и управления по системе "Канбан"

Этот общий принцип (применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство) может быть реализован и помимо системы "Канбан". Применяемая в последнее время на многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы "Точно вовремя".

В системе "точно вовремя" доставка материалов осуществляется непосредственно перед его использованием. Экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов в этой системе выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Особенности реализации системы "Точно вовремя" на производстве в следующем:

1) производственный процесс организуется по поточному принципу;

2) происходит сокращение запасов и выявляются "узкие места" производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов;

3) высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации "узких мест";

4) сокращается время на переналадку путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы "Точно вовремя" требует таких же предпосылок, что и в системе "Канбан". В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности оказалась бы применима система "Точно вовремя".

Внедрение принципа "Точно вовремя" в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки. К числу обеспечивающих мер относят повышение дисциплины поставок, своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа "Точно вовремя" предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию-поставщику, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные факторы объясняют трудности практического внедрения системы "Точно вовремя". Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. При анализе эффективности трудоемкими являются расчеты рисков. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы "Точно вовремя" на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Подводя итог, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не всегда представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, инфляционных тенденций, роста взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенства налогового законодательства.