Виды бюджетов, их особенности

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»:

Первый подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и да­лее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структур­ных единиц, представленные «снизу»по­казатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения, что при необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или со­знательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства компании четкого понима­ния основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по про­дажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответ­ственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтитель­ным, однако на практике, как правило, применяются смешанные ва­рианты

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их клас­сификация представлена на рис. 11.1.

Гибкий бюджет показывает величину затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственно­сти. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными, поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно. Гибкий бюд­жет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректирован­ные на изменение уровня выпуска.

Используя формулу гибкого бюджета, можно получить бюджет для любого уровня выпуска продукции (работ, услуг). Гибкий бюджет при планировании помогает выбрать оптимальный объем производ­ства и продаж, а при анализе — оценить фактические результаты.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности (объем продаж или объем производства), поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска. Фик­сированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственно­сти. Примером фиксированных бюджетов может служить бюджет зат­рат на НИОКР, рекламу и др.

Выделяют три разновидности фиксированных бюджетов:

1. бюджеты «от достигнутого» — составляют на основании стати­стики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий дея­тельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

2. бюджеты с анализом дополнительных вариантов — отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сум­ма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюд­жетом «с нуля»;

3. бюджеты «с нуля»— разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы до­стижения поставленных целей. На основе стратегического плана раз­рабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный скользя­щий бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет составляют на 1—3 месяца. Для россий­ских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является три месяца (квартал). Это со­впадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, яв­ляющейся основным «информационным» центром предприятия.

Для краткосрочного бюджета характерны:

обязательность исполнения – краткосрочный бюджет является за­коном для структурных подразделений предприятия и их руководи­телей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана. Соответственно подразделения автоматиче­ски лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.;

отсутствие корректировки – краткосрочный бюджет корректиру­ется в исключительных случаях с санкции высшего руководства пред­приятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызва­на только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решени­ем и пр.).

высокая степень детализации бюджетных показателей;

Бюджет развития относит­ся к долгосрочным и составляется на один год. Для него характерны: обязательность исполнения, возможность корректировки, меньшая степень детализации бюджетных показателей.

Индикативный «скользящий» бюджет составляют на один год. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на один год и краткосрочный бюджет на I квартал. После истечения I квартала к скользящему бюджету до­бавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истече­ния II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивает­ся непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирова­ния на предприятии.

Индикативный скользящий бюджет не только не является обяза­тельным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует. Детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую поли­тику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и те­кущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать в крупных строительных компаниях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы для повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартально­го бюджета и годового бюджета развития).

Для малого бизнеса разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предприятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.