Суточно (сменно) - часовой график монтажа этажа здания

Исполнение оперативно-производственных планов непосредственно на стройке проверяют руководители строительных управ­лений и работники производственного отдела. Нередко применяют систему кураторства, при которой работникам аппаратов управ­ления треста и строительно-монтажных управлений поручают на­блюдение за отдельными стройками. В этом случае куратор должен хорошо знать плановое задание по подшефному объекту и ход его выполнения. Деятельность кураторов усиливается в предостаточный период. Следует отметить, что в ряде случаев система кураторства вредит делу.

При регулировании производственной деятельности по недельно-суточным графикам диспетчерская служба осуществляет централизованное руководство производственной деятельностью, начиная с участия этих графиков и заканчивая регулированием производственного процесса в пределах утвержденных графиков. В соответствии с этими пределами и действующими положениями диспетчерский аппарат управляет всеми предприя­тиями и службами, обеспечивающими производственный процесс.

Диспетчерский аппарат не подменяет технический персонал, а наоборот своим оперативным и своевременным вмешательством в организацию производственного процесса позволяет ему боль­ше времени уделять технической стороне вопроса и улучшению качества работ.

Диспетчерское руководство больше оправдывает себя на строи­тельстве крупных комплексов сооружений, а также при застройке городских кварталов. Центром диспетчерского руководства в этом случае является главная диспетчерская треста, которая объединя­ет работу разветвленной диспетчерской службы, охватывающей все основные подразделения треста и субподрядных организаций. Структура диспетчерской службы (рис. 11.1) предусматривает на­личие главного диспетчерского пункта в тресте, диспетчерских пунктов на участках работ.

Главный диспетчер треста по характеру выполняемой работы является помощником главного инженера по подготовке и опера­тивному управлению производством. Распоряжения главного дис­петчера в пределах утвержденного графика обязательны для всех работников генподрядных строительных управлений, субподряд­ных организаций и обеспечивающих подразделений треста. В глав­ной диспетчерской треста посменно работают старшие инжене­ры-диспетчеры, которые руководят всей оперативной работой в сменах, и операторы по связи.

Аппарат главной диспетчерской выполняет следующую работу:

1. участвует в составлении и утверждении месячных планов работ, разработке недельно-суточных графиков производства работ и материально-технического обеспечения;

2. ведет непрерывный контроль обеспечения строительных управлений субподрядных организаций материально-техническими ресурсами и доставкой их на рабочие места;

3. контролирует выполнение графика перевозок грузов железнодорожным транспортом;

4. утверждает на каждые с утки разнарядки на перевозку бетонной смеси и раствора, уточняет разнарядку на транспортные средства;

5. разрешает неувязки и спорные вопросы оперативного характера, возникающие между подразделениями в производственном процессе, организует устранение аварий, простоев и других неполадок;

6. руководит всей сетью низовой диспетчерской службы; учитывает поступающие отчетные данные и донесения от диспетчеров и всех участников производственного процесса, анализирует выполнение и сдельно-суточных графиков;

7. главный дис­петчер ежедневно докладывает руководству треста о ходе работ и мероприятиях по устранению неполадок.

Старшие инженеры-диспетчеры ведут журнал распоряжений и указаний руководства треста, журнал указаний главного диспетчера и контролируют их исполнение. Вместе со cтapшим диспетчером работает техник-оператор, который принимает сводки донесений, телефонограммы о выполнении недельно- суточных графиков и обрабатывает их по установленным фор мам диспетчерского контроля. Все распоряжения диспетчера, связанные с графиками, обязательны к выполнению. Низовая сеть диспетчерской службы включает диспетчеров предприятий автобаз, баз механизации и строительных управлений. В отделах главного механика и на производственных предприятиях, а также в управлении производственно-технической комплектации из числа работников аппарата управления выделяют оператору, которые поддерживают связь с диспетчерской тростя.

Главная диспетчерская треста является составной частью производственного отдела. Она организует всю работу понедельно-суточным графикам, освобождая от этих обязанностей линейный инженерный персонал.

Главная диспетчерская осуществляет руководство через началь­ников и главных инженеров строительных управлений, начальни­ков отделов треста, директоров предприятий, а также через низо­вую диспетчерскую сеть. На участках и в цехах производственных предприятий функции диспетчерского управления возлагаются на линейный управленческий персонал. На крупных объектах созда­ются передвижные диспетчерские пункты, в состав которых вхо­дят один-два диспетчера.

При разработке недельно-суточных графиков производители работ (мастера) на основании календарного и месячного планов с учетом ожидаемого выполнения работ за текущую неделю подго­тавливают предложения по объемам работ, потребности в рабочих и материально-технических ресурсах, подлежащих включению в график на предстоящую неделю. В графиках предусматриваются толь­ко такие объемы работ, выполнение которых может быть обеспече­но материально-техническими ресурсами, рабочей силой и необхо­димыми денежными средствами.

Рис. 11.1. Структура диспетчерской службы

Перед подготовкой предложений:

1. проверяется состояние работ на объектах, выясняются их ожи­даемое выполнение к началу предстоящей недели и возможность создания фронта работ;

2. устанавливается предусмотренная месячным планом обеспечен­ность работ к началу планируемой недели рабочей силой, материалами, машинами и транспортом;

3. осуществляется увязка планируемых работ со смежными рабо­тами, выполняемыми специализированными организациями.

4. Очень важна конкретность записи комплексов работ в недельно-посуточных графиках. Опыт показывает, что запись объемов долж­на вестись в величинах, удобных для выдачи заданий и учета ра­боты бригады, а, следовательно, для оплаты их труда.

Подготовленные производителями работ предложения направляются в строительную организацию. Производственно-технический и плановые отделы этого управления в четверг разрабатывают проекты недельно-суточных графиков и к концу дня после визирования их начальником управления сдают в производственный отдел треста-генподрядчика. В этот же день тресту-гендодрядчику представляют свои графикиспециализированные субподрядные организации, предварительно согласовав их с соответствующими стротельно-мотажными управлениями.

Производственный отдел треста совместно с другими отделами и службами должен подсчитать реальные материально-механические ресурсы, необходимые для выполнения плана наступающей недели;совместно с руководством производственных предприятий и управления производственно-технологической комплектации установить возможность изготовления и поставки до конца текущей неделя конструкций, изделий, материалов. В это же время определяются объекты первоочередного обеспечения ресурсами.

В пятницу на совещании, где должны присутствовать начальни­ки нам главные инженеры строительных управлений и субподряд­ных организаций, руководители службы материально-техническо­го снабжения и производственных предприятий, подводят итоги выполнения недельно-суточных графиков за истекшую неделю и выясняют объемы работ, планируемых на следующую неделю. Изменения, внесенные в графики строительных управлений, переносятся в графики производителей работ, кото­рые утверждаются начальником строительного управления и выда­ются в конце последнего дня недели всем исполнителям. Если про­изводители работ и мастера ведут книги планов работ, то задания на неделю вносятся в эти книги. Если строительно-монтажные управ­ления находятся на значительном расстоянии от треста и распола­гают централизованно выделенными ресурсами для ведения работ, они сами согласовывают иутверждают недельно-суточные графики. Без разрешения лиц, утвердивших графики, никакие отступления от сроков выполнения работ и объемов поставляе­мых ресурсов в течение недели не допускаются.

Разработка недельно-суточных графиков в целом по тресту свя­зана с определенными трудностями. Все заявки производствен­ный отдел должен получить в первой половине рабочего дня в пятницу. При разработке сводного графика особое внимание обращается на правильность заявок на материальные ресурсы, представляемых строительными управлениями, их соответствие объемам ра6от, принятым в графика. Сравнивая заявки на ресурсы с реальным поступлением от других заводов, производственный отдел треста разрабатывает посуточный трафик поступления ресурсов на объекты и корректирует его с учетом концентрации ресурсов на пусковых объектах

Сводный недельно-суточный график обычно состоит из графиков поставки местных строительных материалов, выдачи бетонной смеси и раствора, товарной арматуры, основных фондируемых материалов (цемента, битума и др.), централизованного завоза материалов, выделения автотранспорта для внутриплощадочных перевозок, обеспечения строительными машинами и механизмами.

При завозе материалов по железной дороге составляется график, в котором устанавливается время подачи вагонов к местам разгрузки. График завоза изделий со складов предприятий разра­батывается с учетом того, что изготовление конструкций и дета лей на заводах определяется месячным планом.

Утвержденные графики направляются к концу планируемой недели в управление производственно-технической комплектации, на предприятия, базы механизации и в автотранспортные конторы. Одновременно строительно-монтажные управления извещаются об утвержденных на неделю поставках материалов и сроках их доставки на объекты.

Регулирование производственного процесса по недельно-суточному графику начинается с того, что производители работ с бригадирами ежедневно в конце работы производят обмер выполненных работ. Данные обмера по каждой позиции графика, а также количество поступивших материальных ресурсов, сообщаются производителю работ (начальнику участка) и в плановый отдел строительного управления. Плановый отдел заносит данные в график строительных управлений и передает их в укрупненном виде в диспетчерскую треста.

Итоги работы за сутки рассматриваются на оперативных совещаниях, проводимых начальником или главным инженером строи­тельного управления. На совещаниях принимаются решения по устранению причин, вызывающих нарушение графиков. Если графики нарушаются производственным предприятием, управлением производственно-технической комплектации, автотранспортными базами, делаются сообщения в соответствующие отделы и службы треста, в крайних случаях — непосредственно руководству треста. На основе данных, поступающих от строительных управлений, диспетчерская служба ведет учет выполнения недельно-суточных графиков строительства, а также работы предприятий и служб треста.

Значительно повышается оперативность диспетчерского регулирования и сокращаются затраты труда при использовании в диспетчерском управлении электронно-вычислительной техники. В этом случае можно автоматизировать операции:

1. регистрации и обработки контрольной и учетной информации с последующей выдачей на монитор или печать необходимых дан­ных по запросу диспетчера;

2. разработки сводных недельно-суточных и почасовых графиков, а также графиков по исполнителям работ, объектам и поставщи­кам ресурсов;

3. контроля исполнения решений руководства; решения оптимизационных задач регулирования производствен­ного процесса, поставок ресурсов по объектам и др.

12.2. Разработка оперативных планов, контроля и учета производства

В оперативных планах отражаются взаимодействие и ритмич­ность работы всех подразделений строительных организаций, контролируются показатели (прибыль, рост производительности труда, фонд оплаты труда), составляется план выполнения СМР по конструктивным эле­ментам зданий и сооружений на основе календарных планов возведения объектов.

Оперативные планы должны отображать технико-экономические показатели, от которых не­посредственно зависит получение прибыли (себестоимость, ма­териалоемкость, производительность труда и т.д.). Рассмотрим порядок разработки оперативных планов производства в строительных холдингах.

Организационно они могут входить в финансово-промышленные группы как строительного, так и другого направления (аналогами строительных холдингов являются тресты).

Данные организации, как правило, имеют замкнутый технологический цикл и объединяют вертикально интегрированные строительные подразделения. В холдингах разработка оперативных планов производства строится с учетом особой иерархии. Вначале изучаются ориентировочные данные, которые представляют дочерние компании в головную компанию за две недели до окончания предыдущего планового периода, о выполнении СМР и поставках ресурсов. Завершающим этапом является согласование планов на очередной месяц по холдингу в целом. После того как плановый отдел строительной организации получит всю необходимую информацию, с помощью квартальных планов подготавливается задание на предстоящий месяц по общему объему работ в стоимостном выражении. На уровне ниже начальники участков и исполнители работ при помощи календарных планов набирают под полученные задания объемы работ в физическом выражении.

Плановый отдел строительной организации проводит проверку представленных объемов работ, а производственно-технический отдел рассчитывает потребность в материалах, конструкциях, изделиях и полуфабрикатах и совместно с отделом материально- технического обеспечения составляет планы закупок и доставки материалов на объекты. В то же время производственно-технический отдел рассчитывает потребности в строительных машинах и составляет с главным механиком график их работы. После того как все планы по участкам объединены в общие планы по строительному направлению, они согласуются в головной компании холдинга с субподрядными организациями, организациями, ответственными за приобретение и поставку ресурсов, управлениями механизации и т.д.

При согласовании планов потребности в материалах учитываются альтернативные издержки их приобретения у сторонних организаций. Утвержденные планы возвращаются в строительные организации, где происходит корректировка планов дочерних opганизаций и передача их для исполнения. Оперативные планы являются основой для координации и мотивации действий исполнителей

В настоящее время подготовка месячных планов значительно упростилась ввиду распространения специализированных компьютерных программ и создания специальных служб в структуре строительных организаций, автоматизирующих этот процесс.

Формы оперативного планирования в небольших строительно-монтажных организациях мало отличаются от аналогичных в строительных холдингах. Специфика состоит в том, что малые пред­приятия самостоятельно определяют свои направления развития, производственные и иные программы, закупают материалы, по­луфабрикаты и комплектующие, арендуют машины и оборудова­ние и т.д. Они могут выполнять на договорной основе СМР для других предприятий и организаций, тогда договорные сроки на­чала и окончания комплекса работ служат основой для составления оперативных планов производства для малых строительно-монтажных организаций.

Своевременное и качественное выполнение оперативных пла­нов напрямую зависит от организации строительного производ­ства: удобного расположения материалов, служебных и бытовых объектов на строительной площадке; рациональной организации труда в бригадах; своевременного обеспечения исполнителей рабочими чертежами, технологическими картами и карта­ми трудовых процессов.

На производственный процесс влияют дестабилизирующие факторы в самых различных сочетаниях, что приводит к отклонениям фактического хода работ от запланированного. Поэтому после принятия плана и создания условий для его реализации возникает задача - сохранить, поддержать и усовершенствовать состоя­ние упорядоченности производства, предупредить возможные сры­вы плана. Для решения этой задачи необходим контроль за работами и обеспечением их ресурсами.

Контроль направлен на выявление состояния работы по плану и поддержание показателей плана на заданном уровне: выполнение организационных мероприятий и решений по техническому и материальному обеспечению хода производственного процесса в соответствии с планами; соблюдение технических и экономи­ческих нормативов. При этом руководитель, а соответственно и совет (правление) организации, должны знать не только состоя­ние работ в тот или иной промежуток времени, но и причины сбоев в производственном процессе. Эффективность работы по плану во многом зависит именно от четкой постановки контроля. Плохо организованная система контроля всегда ведет к сниже­нию уровня исполнительской дисциплины.

Объектами контроля со стороны заказчика (внешний контроль) являются сроки и полнота соблюдения договорных обязательств. Контроль за соблюдением сроков выполнения работ, установлен­ных в календарном плане возведения объектов, ведется при еже­месячной приемке и оплате выполненных работ. В американской практике контроль за соблюдением сроков, установленных кален­дарным планом, ведется еженедельно.

Объектами внутреннего контроля являются условия развития производственного процесса по плану, в том числе ход выполне­ния СМР и обеспечения процесса материально-техническими ре­сурсами Выявление отклонений в производственном процессе мо­жет быть установлено только путем сопоставления реального по­ложения дел на объектах с требуемым по плану, проекту, нормам. Следовательно, основой контроля и регулирующих воздействий на условия хода производственного процесса и исполнителей работ со стороны руководства является знание плана, проекта, нормативных требований.

Внутренний контроль, осуществляется путем проверки получаемой информации, в том числе учетных и отчетных документов за прошедший период (неделю, месяц). Он также ведется путем натурального осмотра и посещения мест производства работ руководящим составом строительных организаций и органов надзора, а также заслушивания докладов подчиненных должностных лиц.

Первичная информация о выполнении плановых заданий должна содержать данные о состоянии производственного процесса (об отклонениях от плана) и результатах влияния на него случай­ных факторов. По этим данным на каждом этапе контроля оценивается состояние строительства объектов, производственная дея­тельность строительно-монтажных организаций и их подразделений; вырабатываются регулирующие решения и на их основе осуществляются организационные и распорядительные воздействия, направленные на ликвидацию сбоев в ходе производственного процесса.

Определение состава контролируемых параметров и их дета­лизация в конкретных условиях строительства зависят от вида плана и являются важнейшими задачами управления. Излишнее число параметров, контролируемых «сверху», не укрепляет плановую дисциплину, а лишь расширяет возможности для мани­пулирования отдельными показателями с вынужденной после­дующей корректировкой планов под фактически достигнутые результаты.

Множественность показателей связывает инициативу, ограни­чивает свободу маневров ресурсами, порождает противоречия и снижает ответственность руководителей строительно-монтажных организаций и их подразделений за конечные результаты произ­водственного процесса.

Исходя из теории и опыта управления строительным производством, на низших уровнях должны решаться задачи тактического характера, поскольку руководители этого уровня находятся в не­посредственной близости от производственного процесса, могут получать детальную информацию о любых отклонениях от наме­ченного плана и быстро принимать соответствующие решения.

Высшие органы управления в большей степени решают вопросы, связанные с возможным изменением задач и перераспределением ресурсов. Поэтому появляется необходимость агрегирова­ния (сжатия) первичной информации, которая передается высшим уровням управления. С повышением уровня иерархической системы управления должен меняться и характер вторичной ин­формации.

Первичная информация отображает динамизм состояния производственного процесса, для ее переработки требуются особен­но высокие темпы, иначе потеряется смысл ее использования. На уровне управления строительно-мон­тажных организаций контроль реализуется функциональными службами или диспетчерской. Контроль ведется и явочным порядком при посещении строительных площадок руководителями организации и представителями соответствующих служб. Сроки контро­ля зависят от характера планов, их стабильности, частоты воздействия случайных дестабилизирующих факторов и задач, которые ставятся перед исполнителями плановых решений. На низших уровнях управления ход строительства объектов контролируется путем получения информации об объемах выпол­ненных работ в физических единицах измерения, стоимостном выражении или процентном отношении (при работе по линей­ным графикам), о времени, требуемом для выполнения начатых и последующих работ (при работе по сетевым графикам). На выс­ших уровнях управления ход строительства объектов проверяет­ся путем получения информации о выполнении технологических этапов работ (частей зданий и сооружений, их блоков, узлов и т.п.).

При управлении производственной деятельностью подразде­лений строительно-монтажных организаций в основном исполь­зуют учетные оперативно-производственные документы (наряды, наряд-заказы, накладные, требования, докладные записки, донесе­ния, сводки, отчеты, акты и т.п.).

В каждой подсистеме управления перед контролем ставятся свои задачи. При этом контролируемые параметры зависят от вида и содержания планового документа.

В подсистеме труда и заработ­ной платы контролируемыми являются выход на работу, выработка в физических единицах измерения и стоимостном виде (то­варная строительная продукция, нормативная условно-чистая продукция), фонд заработной платы;

в подсистеме управления парком машин — время, отработанное машинами на объектах, в машиносменах, эксплуатационная производительность машин в физических единицах измерения, расход горючего в литрах;

в под­системе управления транспортом — количество и время выхода транспортных средств, количество перевезенного груза, в том чис­ле пробег в километрах, коэффициент использования пробега с грузом, коэффициент использования грузоподъемности автома­шин и расход горючего в литрах и т.д.

При росте объема информации, многоступенчатость ее обработки, агрегирование для получения сводных данных, особенно вручную, затрудняют своевременную выработку решений. Сократить затраты времени на обработку информации можно путем:

1. ограничения объема информации, необходимой для каждого звена;

2. многократного использования первичной информации для выработки вторичной информации;

3. совершенствование нормативной базы;

Если при контроле выявляются данные об отклонениях от пла­новых решений, то задача учета - зарегистрировать абсолютные величины, характеризующие соблюдение установленных в плане объемов и сроков окончания технологических этапов.

Первичным носителем учтенной информации является доку­мент — форма отчетности. Формы отчетности могут заполняться вручную и с помощью печатающих устройств персональных ком­пьютеров, воспроизводящих информацию с машинных носите­лей. Учет объемов выполняемых работ осуществляется ежемесяч­но по каждому объекту. Выполненные объемы работ фиксируются в журналах, заполняемых производителем работ. Итоговая сумма выполненных за месяц работ сообщается в плановый отдел строительной организации.

Учет затрат времени рабочими ежедневно показывается в табе­ле, который в конце месяца или после выполнения план-задания бригадой сдается вместе с протоколом об определении коэффи­циента трудового участия в бухгалтерию.

Учет работы строительных машин на объектах ведется ежед­невно машинистами путем указания в сменных рапортах отрабо­танного времени в машиночасах. Сменные рапорта подписывают­ся производителем работ. На участке производителя работ ведется сводный учет по всем строящимся объектам.

Работа автотранспорта учитывается поставщиками пообъектно в товарно-транспортных накладных (ТТН) и путевых листах. При «самовывозе» ТТН заполняются непосредственно производителя­ми работ.

Учет получения материалов и конструкций производится на основе лимитно-заборных карт, ТТН, накладных, нарядов, тре­бований на отпуск материалов со складов.

В конце каждого месяца учетные документы совместно с составляемыми на их основе отчетными формами представляются в строи­тельную организацию. На основе первичных учетных документов и форм отчетности осуществляется оперативный анализ производ­ственной деятельности подразделений строительной организации в течение месяца и по результатам работы за месяц. В задачи анализа входят: оценка выполнения планов и расходования ресурсов за день, неделю, месяц; определение факторов, обусловивших откло­нение от плана и нормативов; выявление резервов и подготовка данных для разработки плана на очередной период.