Управление эффективностью на международных предприятиях

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Дать определение эффективности международных предприятий.

· Анализировать стратегии, которые могут использовать международные компании для повышения эффективности.

· Понимать сущность и значение международной сертификации ISO.

· Анализировать методы и приемы TQM, а также факторы, влияющие на реализацию программ TQM.

Эффективность (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели. Эффективность тесно связанна с производительностью. Производительность (productivity) – отношение объема выпуска продукции и предоставляемых организацией услуг к объему используемых ею ресурсов.

Эффективность является важнейшим оценочным показателем результативности деятельности международного предприятия, поскольку она:

· Определяет общую успешность функционирования международного предприятия и способствует ее долговременному существованию (выживанию).

· Эффективность влияет на уровень экономического развития страны и уровень жизни.

· Продукты и услуги предприятия могут экспортироваться в другие страны, что приносит дополнительные доходы не только самому международному предприятию, но и стране в целом.

Каждый из этих факторов положительно влияет на величину валового внутреннего продукта страны. Существует несколько общих стратегий повышения эффективности:

· Увеличение затрат на НИОКР.

· Совершенствование производства.

· Повышение мотивации персонала.

Использование стратегии увеличения затрат на НИОКР способствует развитию и внедрению инновационных технологий производства товаров и услуг, что позволяет поддерживать конкурентоспособность предприятия.

Стратегия совершенствования производства предполагает использование новейших технологий, упрощение производственных технологий, автоматизацию отдельных процессов, обучение персонала новым приемам и методам работы. Эта стратегия успешно реализуется японскими производственными компаниями, многие из которых применяют систему управления производством и запасами just-in-time.

Стратегия повышения мотивации персонала предусматривает внедрение командной работы. Первые самоуправляемые команды появились в Швеции, Великобритании и Японии. В настоящее время командная работа применяется во всем мире.

Ключевым аспектом операционного менеджмента является управление качеством. Качество (quality) – совокупность свойств и характеристик товара или услуги, которые определяют способность товара или услуги удовлетворить зафиксированные или предполагаемые нужды потребителя. Во многих странах мира применяется универсальная система гарантии качества, получившая название ISO (ISO certification) – это система сертификации, основанная на международных стандартах качества менеджмента, устанавливающая единые принципы осуществления процессов, для того чтобы гарантировать соответствие продукции требованиям покупателей. Эта система основана на наборе международных стандартов качества, утвержденных Международной организацией по стандартизации. Сертификат ISO стал общепринятым стандартом оценки и сравнения компаний на глобальной основе. Многие страны и компании для вступления в деловые отношения с зарубежными компаниями требуют от них предъявления сертификата ISO.

Управление качеством имеет большое значение по следующим причинам:

· Качество является критическим фактором конкуренции как на внутреннем, так и мировом рынке.

· Качество определяет рост эффективности.

· Качество способствует развитию лояльности покупателей.

Для повышения качества многие международные компании внедряют тотальное управление качеством. Тотальное управление качеством (total quality management, TQM) – это осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. Другими словами, при использовании TQM управление качеством становится заботой всей организации. Когда в 1985 г. «Yugo» впервые стал продаваться в США, он был самой дешевой машиной на американском автомобильном рынке. Однако четыре года спустя предприятие, выпускавшее «Yugo», обанкротилось – во многом из-за проблем качества, имевших отношение как к производству машин, так и к обслуживанию покупателей. В то же время Toyota, напротив, в течение последних десятилетий непрерывно увеличивала свою рыночную долю и вскоре, по-видимому, станет мировым лидером по продаже автомобилей, вытеснив с этой позиции General Motors. Успех Toyota наглядно демонстрирует важность приверженности компании комплексному управлению качеством.

В Америке TQM обрело популярность в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание. Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Деминг, Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были. Каждое улучшение качества – это шаг к превосходству, к достижению конечной цели – нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества больше не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.

Основные компоненты тотального управления качеством представлены на рис. 4.5.

TQM предполагает использование менеджерами специфических приемов и методов: кружки качества, бенчмаркинг, принципы «шесть сигма», сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование, статистический контроль процессов.

Кружок качества – это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. В определенное время участники кружка качества собираются вместе, выявляют проблемы и пытаются найти их решение. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены рабочих команд обучаются командному строительству, методам решения проблем и статистическому контролю качества. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу.

Введенная в 1979 г. Компанией Xerox практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих TQM. Бенчмаркинг определяется как «непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли». Ключ к успешным контрольным сравнениям – проведение анализа. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования своей деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Например, изучение Xerox методов выполнения заказов в L. L. Bean позволило добиться сокращения складских издержек на 10%. Однако, менеджменту необходимо проявить осмотрительность при выборе объектов для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, совместимую программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения аналогичной программы в своих стенах.

Принципы качества «шесть сигма» были разработаны в компании General Electric. Бывший глава GE Дж. Уэлч многократно хвалил «шесть сигма» за повышение качества и производительности, благодаря чему его компания сэкономила миллиарды долларов. Сигма – буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. «Шесть сигма» – это высокий стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались, и «шесть сигма» превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек.

Эффективное внедрение «шесть сигма» требует высокой преданности топ-менеджмента, потому что этот метод предусматривает проведение масштабных изменений во всей организации. В последние годы сотни организаций использовали в той или иной форме программу «шесть сигма». Преданные идее повышения качества компании, такие как ITT Industries, Motorola, General Electric, Allied Signal, ABB Ltd. DuPont & Co., посылали своих менеджеров на учебные курсы, для того чтобы они смогли стать такими же квалифицированными специалистами, как обладатели «черных поясов» по «шесть сигма». Эти обладатели «черных поясов» возглавляли проекты, направленные на проведение улучшений в целевых областях бизнеса. Первоначально используемый в машиностроении, метод «шесть сигма» скоро стал применяться во всех отраслях и оказывать влияние на все аспекты деятельности компаний – от управления человеческими ресурсами до обслуживания потребителей.

Продолжительность цикла становится критическим фактором качества в современном быстро изменяющемся мире. Под продолжительностью цикла понимается время, необходимое для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучения группы сотрудников, издания учебника, проектирования нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и между отделами, а также исключение ненужных этапов процесса обычно обеспечивают успех программы TQM. Даже если организация оказывается от использования кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения выполнения отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению деятельности компании в целом, так и повышению качества.

Компания L. L. Bean является признанным лидером по контролю длительности цикла. Раньше работники компании отслеживали свои действия по специальным сетевым графикам, выявляли лишние усилия и вносили необходимые изменения в процесс выполнения заказа. Теперь в L. L. Bean используется современная компьютерная система. Заказ разбивается на отдельные составляющие, которые через службу FedEx доставляются с наиболее удобно расположенных складов. На самом складе товары движутся по конвейеру и сортируются при помощи электронных сенсорных датчиков. Эти нововведения позволили L. L. Bean обрабатывать большинство заказов в течение двух часов с момента их поступления.

Американские компании традиционно рассматривают инновации как некие грандиозные проекты или как радикальную перестройку всей своей деятельности. Когда речь заходит об изменениях или нововведениях, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, ожидая, что они будут немалыми. Японские компании, напротив, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход, названный непрерывным усовершенствованием или kaizen, представляет собой постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы TQM каждый работник организации понимает, что менеджеры ожидают от него инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению его вклада в достижение целей компании. Согласно философии «малых дел» незначительные, но непрерывные усовершенствования, «маленькие шажки» приводят к цели существенно быстрее, чем «большие скачки». Никакое усовершенствование не может считаться незначительным. Оно готовит основу для следующего «шажка» – и так до бесконечности.

Статистический контроль процессов (statistical process control) – семейство математических методов мониторинга и контроля качества. Его основными целями являются определение целевого уровня качества, определение приемлемого диапазона отклонений и обеспечение соответствия качества продукции этим нормам. Успех программы TQM определяется рядом ситуационных факторов (табл. 4.3). К примеру, наибольшее повышение производительности в результате внедрения кружков качества происходит, когда перед участниками стоят сложные, требующие высокого профессионализма задачи. В этом случае участие в кружке качества позволяет работникам использовать свои знания на практике и решать интересные задачи, а потому ведет к повышению производительности труда. Вероятность успеха TQM возрастает и в тех ситуациях, когда оно способствует обогащению содержания процесса труда, повышению мотивации персонала. Кроме того, производительность возрастает и тогда, когда участие в программе повышения качества развивает навыки работников по решению проблем и принятию решений. И наконец, весьма позитивное влияние на эффективность программы повышения качества оказывает корпоративная культура, в которой ценятся качество и непрерывные усовершенствования.

Таблица 4.3