Производственный менеджмент

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Анализировать решения, принимаемые международными производственными менеджерами в процессе приобретения ресурсов.

· Анализировать решения, принимаемые международными производственными менеджерами по вопросам размещения производственных мощностей.

· Анализировать решения, принимаемые международными производственными менеджерами по вопросам логистики и управления материалами.

Производственный менеджмент (production management) – решения, процессы и аспекты операционного менеджмента, которые связаны с созданием материальных товаров. Важными составляющими международного производственного менеджмента являются:

· Приобретение ресурсов, необходимых для производства товаров.

· Размещение международных предприятий.

· Международная логистика и управление материалами.

Процесс приобретения ресурсов требует решения следующих стратегических задач:

· Управление цепочкой поставок.

· Определение степени вертикальной интеграции.

· Выбор решения «производить или покупать».

Управление цепочкой поставок (supply chain management), или сорсинг (снабжение) представляет собой управление совокупностью процессов, охватывающих все стадии трансформации входящих ресурсов в производственный выход, начиная с приобретения ресурсов и материалов и заканчивая доставкой готовой продукции потребителям. Управление цепочкой поставок является стратегическим решением компании и оказывает влияние на себестоимость продукции, ее качество и внутреннюю потребность в капитале.

В управлении цепочкой поставок в последнее время широко используются интеллект-технологии для достижения баланса между оптимальными объемами запасов и высокой отзывчивостью на потребности покупателей. Электронная цепочка поставок обеспечивает «бесшовную» интегрированную связь покупателей с поставщиками, благодаря которой происходит обмен всеми необходимыми данными между компанией и ее внешними партнерами.

Процесс стратегического управления цепочкой поставок предполагает принятие решений по двум вопросам:

· Определение оптимальной степени вертикальной интеграции цепочки поставок.

· Выбор способа приобретения ресурсов.

Степень вертикальной интеграции производственных операций в разных компаниях может быть разной. Компании, практикующие высокую степень вертикальной интеграции, осуществляют реализацию всех этапов процесса производственного менеджмента собственными усилиями компании – от начала производственного процесса до конечной продажи готового продукта индивидуальным потребителям. Отдельные операции в рамках производственного менеджмента могут выполняться структурными подразделениями самой компании. Эти подразделения могут рассматриваться как поставщики других подразделений (внутренних покупателей).

Примером высокой степени вертикальной интеграции может служить цепочка поставок компании Dell, представленная на рис. 4.2.

Даже конкуренты Dell признают, что ее способ производства, продажи и доставки ПК является наиболее эффективным. Компьютеры Dell изготавливаются по заказам и доставляются непосредственно покупателям. При этом каждый покупатель получает именно то, что он хочет, причем быстрее и с меньшими затратами, чем в случае покупки ПК у других фирм.

Dell имеет электронную связь со своими поставщиками, производителями-подрядчиками и дистрибьюторами (рис. 4.2), поэтому каждый участник цепочки поставок получает почти полную информацию о сбыте, заказах, движении грузов и т.п. Это означает, к примеру, что поставщики владеют информацией о заказах и объемах производства и о том, когда и какие детали потребуются заводам Dell в ближайшее время. Дистрибьюторы знают, когда компьютеры будут готовы к отгрузке и куда они будут направлены. В конце цепочки поставок Dell устанавливает тесные связи с покупателями через различные каналы, включая онлайновые каналы продаж и обслуживания, колл-центры и персонал прямых продаж и технического обслуживания крупных клиентов.

Роль Dell в цепочке поставок состоит в управлении потоками электронной информации и установлении физических связей между поставщиками, партнерами и покупателями. Как сказал один из руководителей Dell: «Информационные системы, нацеленные на осуществление прямых продаж, делают это возможным. Мы получаем различные рыночные сигналы от покупателей и перенаправляем их поставщикам (и партнерам) с целью координации работы всей нашей сети».

Низкий уровень вертикальной интеграции компании предполагает реализацию отдельных этапов производственной цепочки. В этом случае компании могут покупать вводимые ресурсы у других организаций, осуществлять производство товара самостоятельно, продавать этот товар дистрибьюторам, которые затем перепродают его различным торговцам, а те, в свою очередь, конечным потребителям.

Степень вертикальной интеграции компании является результатом двух решений: производить ресурсы самостоятельно или же приобретать их у внешних поставщиков. Этот выбор называется решением производить или покупать.

Решение производить или покупать (make – or – buy decision) – решение, которое принимается в компании по поводу того, производить ли комплектующие изделия самостоятельно или покупать их у внешних поставщиков. Варианты решения представлены на рис. 4.3.

На решение о производстве или закупке ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

· Размер, масштаб деятельности, природа продукта, технологический опыт.

· Конкурентное преимущество и стратегическая уязвимость.

· Степень контроля.

· Риск.

· Инвестиции.

· Гибкость.

Крупные компании с целью достижения эффекта масштаба, как правило, отдают предпочтение самостоятельному производству ресурсов. Компоненты, включающие новые технологии, целесообразно приобретать у внешних поставщиков. Если компания уже вложила существенные инвестиции в технологические и производственные мощности, то она предпочтет самостоятельное производство ресурсов.

При принятии решения о производстве или закупке ресурсов компания должна оценить и учесть потенциал конкурентного преимущества (низкий, высокий), которым она обладает, и степень своей стратегической уязвимости (высокая, низкая). На рис. 4.4. представлены варианты решения о производстве или закупке ресурсов в зависимости от потенциала конкурентного преимущества компании и степени стратегической уязвимости.

Самостоятельное производство компонентов позволяет контролировать качество ресурсов, графики поставок, затраты и т.д. Покупка ресурсов у внешних поставщиков снижает степень контроля компании за процессом обеспечения ресурсами и, таким образом, ставит компанию в зависимость от поставщиков. Уход поставщика из бизнеса, повышение им цен и выпуск продукции низкого качества является источником проблем компании. Кроме того, компания может столкнуться с проблемами реализации договорных отношений с поставщиками.

Закупка ресурсов у внешнего поставщика снижает финансовые, операционные, политические и другие риски компании.

Закупка ресурсов у внешнего поставщика снижает объем инвестиций в оборудование, технологии и людей, что позволяет высвободить капитал для решения других вопросов.

Гибкость компании проявляется в ее возможности менять поставщиков ресурсов в ситуациях появления новых технологий, инфляции, колебаний курса валюты и др.

Принимая решение о размещении международных предприятий, компания должна учесть характеристики страны, характеристики товара, государственную политику и организационные вопросы.

Главными характеристиками страны, подлежащими оценке, являются:

· Наличие и стоимость ресурсов.

· Состояние инфраструктуры.

· Маркетинговый эффект страны происхождения товара.

В соответствии с теорией международной торговли и теорией Хекшера-Олина привлекательными являются страны, обеспечивающие фактор производства в большом количестве по низкой цене.

На расположение производственных мощностей влияет уровень развития инфраструктуры: наличие строительных материалов, поставщиков, строительных организаций, транспорта, коммунальных услуг (электричество, вода, телефон и др.).

На выбор места расположения производства влияет маркетинговый эффект страны происхождения товара. Некоторые страны обладают широко известным имиджем. Если компания заинтересована в продвижении своего товара как высококачественного изделия, она может разместить производство в Японии или Германии. Фирма, конкурирующая на базе низких издержек или цен, может разместить производство в странах с дешевой рабочей силой.

Основными характеристиками продукта являются отношение цены к массе товара и технология его производства. Товары с низким соотношением цена/масса (цемент, уголь, сельскохозяйственные продукты) обычно выпускаются в нескольких местах с целью снижения расходов на их транспортировку. Товары с высоким соотношением цена/масса (микропроцессоры, бриллианты и др.) выпускаются в одном месте без потери конкурентоспособности. Степень влияния технологии определяется путем сопоставления ожидаемого объема продаж товара и эффективным размером предприятия. Если объем продаж превышает эту величину, компания введет в эксплуатацию несколько предприятий. Для некоторых предприятий важным фактором является наличие обратной связи с покупателями (производство модной одежды). Поэтому такие предприятия будут располагаться вблизи мест конечной продажи.

Государственная политика страны играет важную роль в принятии решения о расположении предприятия. Менеджеры международных компаний особое внимание должны уделить анализу и оценке таких факторов, как стабильность политического процесса, особенности национальной торговой политики, стимулы экономического развития, наличие зон свободной торговли.

К организационным факторам, влияющим на решение о расположении производства, относятся стратегия бизнеса международной компании, ее организационная структура и политика управления запасами.

Решение о расположении завода влияет на политику управления запасами. Международным компаниям приходится уравновешивать затраты на поддержание запасов материалов и готовой продукции и потери в связи с их истощением. К затратам на поддержание запасов относятся расходы на хранение (функционирование склада), «усушка – утруска» и затраты упущенных возможностей (средства, замороженные в запасах, невозможно вложить в другие коммерческие проекты). Уровень запасов зависит от места расположения производственных мощностей компании. Расположение производственных мощностей приобретает особое значение, когда в компании применяется система управления запасами just-in-time (JIT, «точно вовремя»).

Основная задача систем just-in-timeзаключается в уменьшении уровня запасов и связанных с ними издержек с целью сведения к нулю времени, затрачиваемого на приемку, перемещение и нахождение в запасе сырья и материалов. Такие системы называют системами без склада, системами нулевых запасовили системами kanban. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.

Системы just-in-time обладают громадными преимуществами. В частности, низкий уровень запасов позволяет использовать производственный капитал на иных направлениях.

Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказываются все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно быть скрупулезно точным, а логистика – строго скоординированной. Проследим, например, за отгрузкой на завод компании Nissan, находящийся в штате Миссисипи, одометров и спидометров поставщиком из штата Виргиния.

Система just-in-time предъявляет высокие требования к координации действий всех участников цепочки поставок. Это означает, что между ними должен быть налажен беспрепятственный обмен информацией. Когда коммуникации осуществляются лишь между двумя смежными звеньями цепи, работа продвигается слишком медленно. Координация требует, чтобы обмен информацией осуществляется по принципу паутины, когда сведения (зачастую с помощью интернет-технологий) поступают сразу всем участникам. Например на заводе Dell в Остине, штат Техас, онлайновый обмен информацией налажен настолько эффективно, что компания может заказывать комплектующие на два часа работы. Кроме того, электронные связи установлены и с транспортными компаниями, осуществляющими доставку готовкой продукции. В результате полностью собранный компьютер грузится в трейлер менее чем через 15 часов после того, как покупатель размещает заказ.

Система just-in-time требует также высокого уровня мотивации и кооперации работников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и им предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Третьей задачей производственного менеджмента является организация деятельности в рамках международной логистики. Международная логистика (international logistics) – это управление материалами и дистрибуцией. Управление материалами (materials management) включает два вида деятельности:

· Управление потоками материалов, деталей, оборудования и других ресурсов от поставщиков к компании.

· Управление потоком материалов, деталей, оборудования и других ресурсов внутри структурных подразделений самой компании и между ними.

Управление дистрибуцией (distributions management) представляет собой управление потоком готовой продукции, услуг и товаров от компании к конечным потребителям. Управление дистрибуцией осуществляется в рамках международного маркетинга (см. тему «Международный маркетинг»).

Логистика имеет большое значение в деятельности международных компаний, особенно в тех, в которых сформировались интегрированные сети производственных и распределительных центров. Эти сети могут быть разбросаны по разным странам: отдельные компоненты продукции могут изготавливаться в одной стране, собираться в готовые изделия в другой, а продаваться в третьей.

Управление материалами внутри страны и на международном уровне имеет три основных различия:

· Расстояние поставок.

· Способы транспортировки.

· Правовое регулирование.

Расстояния между разными странами значительно превышают расстояния в пределах одной страны.

Поставщики в пределах одной страны пользуются, как правило, одним видом транспорта. Поставки за рубеж требуют использования нескольких видов транспорта.

Большинство стран по-разному регулируют свои транспортные системы. Доставка товаров через территории нескольких стран требует соблюдения всех действующих норм этих стран.

Международная логистика и управление материалами значительно отличаются от отечественных и имеют ряд проблем:

· При упаковке материалов необходимо учитывать способы транспортировки, а также условия доставки (температура, влажность воздуха, пыль, погрузка-разгрузка и т.п.).

· Увеличение затрат на дистрибуцию товара (расходы на упаковку, транспортировку, поддержание запасов, более длинная цепочка поставок и др.) и одновременное сохранение конкурентоспособности компании.

Для повышения эффективности международной логистики многие компании широко используют информационные технологии (например, Benetton, Volkswagen и др.), которые позволяют оперативно отслеживать всю цепочку поставок, объем продаж, объем запасов и др. Инвестиции в информационные технологии могут выступать в качестве альтернативы инвестициям в увеличение запасов и складских площадей, что снижает капитальные затраты и увеличивают отдачу активов.

Контрольные вопросы

1. Какие основные задачи должны решать международные операционные менеджеры в рамках производственного менеджмента?

2. Что собой представляет управление цепочкой поставок?

3. В чем заключается сущность вертикальной интеграции и как она влияет на решение международных операционных менеджеров о производстве или покупке ресурсов?

4. Какие варианты решений о производстве или закупке ресурсов могут использовать операционные менеджеры?

5. Каким образом потенциал конкурентного преимущества и степень стратегической уязвимости компании влияют на принятие решения о производстве или закупке ресурсов?

6. Какие основные факторы влияют на принятие решения о размещении производства?

7. Каким образом бизнес-стратегия компании влияет на размещение производства?

8. Каким образом организационная структура международной компании влияет на размещение производства?

9. Что собой представляет международная логистика?

10. Чем отличается международная логистика от отечественной?