Коэффициенты рентабельности

Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции.

Поскольку в отчетности предприятий отражается несколько показателей прибыли, ее пользователи могут рассчитать ряд показателей рентабельности в зависимости от целей проводимого ими анализа.

Наиболее часто используются показатели рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала, рентабельности продукции.

Рентабельность всех активов предприятия рассчитывается делением чистой прибыли (П_ч) на среднегодовую стоимость активов предприятия (А). Этот коэффициент отражает, сколько рублей прибыли получила фирма с 1 рубля затраченных средств независимо от источника привлечения этих средств:

(36)

Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов анализируемого предприятия со среднеотраслевым коэффициентом.

Рентабельность реализации рассчитывается путем деления прибыли на объем реализованной продукции (Q). Различаются два основных показателя рентабельности реализации: из расчета по валовой прибыли (П_в) от реализации и из расчета по чистой прибыли (П_ч):

(37)

(38)

Первый показатель отражает изменения в политике ценообразования и способность предприятия контролировать себестоимость реализованной продукции, то есть ту часть средств, которая необходима для оплаты текущих расходов, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности, выплаты налогов и т.д.

Динамика коэффициента может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за использованием материально-производственных запасов.

В ходе анализа этого показателя следует учитывать, что на его уровень существенное влияние оказывают применяемые методы учета материально-производственных запасов.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. В западных странах этот показатель оказывает существенное влияние на уровень котировки компании.

С точки зрения наиболее общих выводов о рентабельности собственного капитала большое значение имеет отношение чистой прибыли к среднегодовой сумме собственных средств (Ф_с):

(39)

Этот показатель отражает, сколько рублей чистой прибыли заработал каждый рубль, вложенный собственниками предприятия.

Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли от реализации продукции к затратам на ее производство и реализацию. Рентабельность всей реализованной продукции рассчитывается и как отношение прибыли от реализации к выручке от реализации; отношение балансовой прибыли к выручке от реализации продукции; отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

В строительном производстве рассчитываются следующие уровни рентабельности: сметный, плановый и фактический.

Сметный уровень рентабельности рассчитывается как отношение сметной прибыли (плановых накоплений) к сметной стоимости объекта:

(40)

где ПН – плановые накопления, тыс. руб.;

С_об – сметная стоимость объекта, тыс. руб.

Плановый уровень рентабельности определяется по формуле

(41)

где П_пл – плановая прибыль, тыс. руб.;

Д_ц – договорная цена, тыс. руб.

По окончании строительства объекта и завершении расчетов с заказчиком определяется фактическая рентабельность:

(42)

где П_ф – фактическая прибыль от сдачи объекта с учетом экономии и компенсации, тыс. руб.;

С_ф – фактическая стоимость строительства объекта, тыс. руб.

Задача 14.Выручка от выполнения СМР составила 800 тыс. руб., затраты на производство - 680 тыс. руб., прибыль от реализации имущества - 15 тыс. руб., прибыль от внереализационных операций - 14 тыс. руб., убытки от содержания жилого фонда - 45 тыс. руб.

Определите балансовую прибыль и рентабельность СМР.

Решение:

1. Определяем балансовую прибыль:

800-680+15+14-45 = 104 тыс. руб.

2. Рассчитываем рентабельность СМР как отношение прибыли от реализации строительных услуг к затратам на их оказание:

Задача 15. Годовой объем реализации строительной продукции по плану - 2,5 млн руб., фактически выпущено продукции на сумму
2,7 млн руб. Плановая себестоимость годового выпуска продукции намечалась в размере 2,3 млн руб., фактически она снизилась на 8%.

Определите плановую и фактическую прибыль, плановый и фактический уровень рентабельности продукции.

Решение:

1. Рассчитываем плановую прибыль и плановую рентабельность продукции:

П_пл = 2,5-2,3 = 0,2 млн руб.

2. Рассчитываем фактические прибыль и рентабельность продукции:

П_ф = 2,7-2,3*0,92 = 0,584 млн руб.

Задача 16.В базисном и плановом периодах предприятие по производству ж/б конструкций имеет следующие показатели:

Определите и проанализируйте:

а) прибыль предприятия в базисном и плановом периодах и ее изменение;

б) рентабельность по отдельным видам конструкций, всей реализованной продукции, а также ее изменение.

Решение:

1. Определяем годовые показатели объема производства в базисном и плановом периодах по каждому виду конструкций:

Q_б(А) = 1000*200 = 200 тыс. руб.

Q_пл(А) = 1100*210 = 231 тыс. руб.

Q_б(Б) = 1600*280 = 448 тыс. руб.

Q_пл(Б) = 1800*300 = 540 тыс. руб.

Q_б(В) = 2000*350 = 700 тыс. руб.

Q_пл(В) = 2600*370 = 962 тыс. руб.

2. Определяем себестоимость по каждому виду конструкций в базисном и плановом периодах:

С_б(А) = 1000*180 = 180 тыс. руб.

С_пл(А) = 1100*182 = 200,2 тыс. руб.

С_б(Б) = 1600*260 = 416 тыс. руб.

С_пл(Б) = 1800*265 = 477 тыс. руб.

С_б(В) = 2000*310 = 620 тыс. руб.

С_пл(В) = 2600*300 = 780 тыс. руб.

3. Рассчитываем прибыль предприятия в базисном и плановом периодах и ее изменение:

П_б(А) = 200-180 = 20 тыс. руб.

П_пл(А) = 231-200,2 = 30,8 тыс. руб.

П_б(Б) = 448-416 = 32 тыс. руб.

П_пл(Б) = 540-477 = 63 тыс. руб.

П_б(В) = 700-620 = 80 тыс. руб.

П_пл(В) = 962-780 = 182 тыс. руб.

Таким образом, общая прибыль предприятия в базисном и плановом периодах составила:

П_б(общ.) = 132 тыс. руб.

П_пл(общ.) = 275,8 тыс. руб.

Рост прибыли составит 143,8 тыс. руб.

4. Рассчитываем рентабельность реализованной продукции:

Таким образом, общая рентабельность реализованной продукции составила:

За анализируемый период рентабельность вырастет на 0,08.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

10.1. Сущность и принципы планирования

Планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется увязка ресурсов, потенциала предприятия как с целями его развития во временном периоде, так и со способами достижения целей.

Планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам:

ü гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия;

ü непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования;

ü коммуникативность, под которой понимается, что все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

ü участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников;

ü адекватность, т.е. отражение реальных проблем в процессе планирования;

ü комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

ü многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

ü итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана.

10.2. Виды планирования

Стратегическое планирование – видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния.

Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов – каждые полгода или ежегодно.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы с учетом текущих тенденций спроса и предложения. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые
3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации.

10.3. Бизнес-план и его финансовые аспекты

Если ставится производственная или коммерческая задача, необходимо тщательно спланировать организацию ее решения. Речь идет о внутрифирменном документе, с которого принято начинать любое коммерческое мероприятие – бизнес-плане. Этот документ начинает в отечественной практике замещать привычное нам технико-экономическое обоснование (не следует путать бизнес-план с известным стройфинпланом - это совершенно разные документы). Потребность в разработке бизнес-плана появляется при решении следующих задач:

ü подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов в коммерческих банках;

ü обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

ü выбор видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций действующими предприятиями, попавшими в новые рыночные условия работы, организация выпуска новой продукции;

ü составление проектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных предприятий.

Особая сфера применения бизнес-планов - привлечение иностранных инвестиций. Начинать переговоры о получении таких инвестиций без привычного для зарубежных партнеров бизнес-плана невозможно, не рискуя сразу же породить сомнения в своей компетенции и серьезности своих намерений.

Бизнес-план представляет собой документ, описывающий основные аспекты будущего коммерческого мероприятия (предприятия), анализирующий проблемы, с которыми может столкнуться фирма, а также определяющий способы решения этих проблем. Бизнес-план помогает предпринимателям изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта, оценить затраты по изготовлению и реализации нужной этому рынку продукции и соизмерить их с возможными ценами реализации, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела, обнаружить возможные трудности проекта в первые годы его осуществления, определить показатели, по которым можно оперативно узнавать о сбое в его выполнении.

Бизнес-план адресован:

ü банкирам и инвесторам, у которых предприниматель собирается брать деньги на осуществление проекта;

ü сотрудникам предприятия, нуждающимся в четком определении своих задач и перспектив;

ü самому предпринимателю и финансовому менеджеру, желающим тщательно проанализировать собственные идеи, проверить их на разумность и реалистичность.

На Западе не без оснований считают, что без бизнес-плана вообще нельзя браться за производственную и коммерческую деятельность.

Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это не означает, конечно, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

10.4. Структура бизнес-плана

Цель проекта

Бизнес-план начинается с конца, т.е. с резюме, которое открывает бизнес-план, но составляется в самом конце работы над ним, когда готовы все остальные разделы и появляется полная ясность во всех аспектах проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку, если оно не произведет благоприятного впечатления на инвесторов, то дальше они бизнес-план читать просто не станут и уж тем более не предоставят средств.

Объем резюме не должен превышать 3-4 машинописных страниц, а составлено оно должно быть так, как если бы вы пытались объяснить все преимущества проекта первому попавшемуся прохожему на улице. Отсюда - предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что намереваетесь делать, за счет чего, чем будущая продукция будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно ее. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, ожидаемым от проекта. Здесь приводятся сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, выручке от реализации, затратах на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности (рентабельности) вложений в проект, указываются сроки, в течение которых можно гарантированно вернуть вложенные средства.

Готовя бизнес-план для представления своим будущим кредиторам и инвесторам, следует быть готовым к двум вопросам, которые их будут прежде всего интересовать:

«Что получит предприятие при успешной реализации этого бизнес-плана?»;

«Каков риск потери капитальных вложений?».

Раздел 1. Содержание проекта

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описывается продукция, ради производства которой задумывается весь проект.

Как выбрать продукцию, которая должна стать основой предприятия?

В отечественной экономике, страдающей от монополизма и разрыва хозяйственных связей, целесообразно выбирать производство, требующее минимальной кооперации и поставок со стороны или допускающее широкую заменяемость исходного сырья и материалов. Основное требование к продукции: ее конкурентоспособность.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два основных типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки.

2. Специализация.

При этом под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, но «способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать свою продукцию более эффективно, чем конкуренты». Иными словами, чтобы достичь конкурентного преимущества этого типа, нужно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки полный цикл операций с товаром (от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю).

Неоднозначно и понятие «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга продукции, а «способность удовлетворять особые потребности покупателей (заказчиков) и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у конкурентов». Иными словами, для обеспечения конкурентных преимуществ такого типа нужно научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества (при стандартном наборе параметров, определяющих это качество), либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Можно строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ:

ü либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей;

ü либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих прежде всего высокого качества клиентов.

Совмещать оба вида конкурентных преимуществ невозможно - такая попытка приводит чаще всего к неудаче.

Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Так, если на предприятии устаревшее оборудование, квалификация работников невысока и нет интересных технических новинок, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, можно принять на вооружение стратегию изготовления дешевой продукции умеренно-стандартного качества, предназначенной для менее обеспеченных (но, как правило, более многочисленных) покупателей. При этом с каждой единицы товара будет сниматься небольшая величина прибыли, но благодаря широкому масштабу производства общая ее масса будет значительной.

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, работники обладают высокой квалификацией, можно попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, что это окупит в глазах покупателей немалую цену.

Оба типа конкурентных преимуществ, в свою очередь, делятся на две группы:

ü преимущества низкого порядка;

ü преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования более дешевых:

ü материалов ( сырья);

ü энергии;

ü рабочей силы.

Такие конкурентные преимущества очень неустойчивы и легко могут быть утрачены либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные надолго обеспечить лидерство перед конкурентами.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

ü уникальную продукцию;

ü прогрессивную технологию и высококвалифицированных специалистов;

ü хорошую репутацию фирмы.

Эти факторы производства трудно воспроизвести или переманить. Если предприятием конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо, на худой конец, выкрасть секреты вашего предприятия. Все три варианта не дешевы и уж, по крайней мере, требуют немало времени для осуществления, а значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении - устойчиво конкурентоспособны.

Особенно ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация фирмы. Достигается она медленно, с большим трудом, и требует крупных затрат на свое поддержание. Поэтому американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения неисправностей. Предпринимателями движет желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям.

Раздел 2. Рынок сбыта продукции (работ, услуг)

Во втором разделе основной части бизнес-плана оценивается рынок сбыта товара.

Это центральный фрагмент бизнес-плана, и на его подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5-6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, необходимо предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации. Главный вопрос здесь: кто будет покупать продукцию, где у предприятия ниша на рынке?

Первый этап в работе над характеристикой рынка сбыта продукции - оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели того или иного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национальных, культурных, климатических, а главное - экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д. Набор учитываемых факторов зависит от характера проекта.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж и, следовательно, той доли рынка, которую вы в принципе надеетесь освоить. Соответственно оценивается и максимально возможная сумма реализации. В итоге такого анализа (он называется маркетинговым исследованием) определяется примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать в месяц. Но «рассчитывать» - еще не значит получить их всех в первый же месяц работы.

Поэтому необходим третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - прогноз объемов продаж. Иными словами, на этом этапе предстоит оценить, сколько реально возможно продать продукции (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях деятельности, возможных для вас затратах на рекламу и том уровне цен, который намерены установить. Главное при этом - рассчитать, как объем продаж способен изменяться от месяца к месяцу, от квартала к кварталу, от года к году.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью самых различных методов, наиболее сложные и тонкие из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, вычислительной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат.

Важнейший момент на этом этапе - прогноз цены, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. При этом следует собрать информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Эта информация (ей посвящен третий раздел основной части бизнес-плана) направлена на то, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и, соответственно, продуманность вашего проекта.

Раздел 3. Сведения о конкурентах

В третьем разделе необходимо сообщить потенциальным партнерам, инвесторам и кредиторам все, что известно о конкуренции на рынке, куда должна поступить продукция. Необходимо ответить на следующие вопросы:

ü Кто является крупнейшими производителями аналогичной продукции?

ü Как обстоят их дела: с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

ü Сколько средств они уделяют рекламе своей продукции?

ü Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

ü Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова их ценовая политика?

При этом можно выбрать для борьбы с деловыми соперниками либо курс на конкуренцию ценой (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо курс на конкуренцию качеством (продавая по той же цене, что и у конкурентов, более качественный или более универсальный товар), либо, наконец, курс на конкуренцию сервисом (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

Анализируя конкурентную обстановку, следует учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваясь такими параметрами, как цена и основные качественные характеристики товара.

Необходимо знать, что на самом деле важно для будущих клиентов и как можно удовлетворить эти их потребности к выгоде своего предприятия.

Раздел 4. План маркетинга

В четвертом разделе основной части бизнес-плана необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам, кредиторам и инвесторам основные элементы плана маркетинга.

Этот план представляет собой чрезвычайно важный документ для внутрифирменного пользования.

К основным элементам плана маркетинга относятся:

1. Схема распространения продукции.

2. Ценообразование.

3. Реклама.

4. Методы стимулирования продаж.

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов.

6. Формирование общественного мнения о предприятии и продукции.

В плане маркетинга на 3-4 страницах следует изложить: как предполагается продавать продукцию - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как определить цены и какой уровень прибыльности на вложенные средства предполагается получить; как организовать рекламу и сколько на это выделить средств; как добиться постоянного роста объемов продаж – за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств; как добиться хорошей репутации своей продукции и самой фирмы в глазах общественности.

Раздел 5. План производства

Пятый раздел – «План производства». Главная задача - доказать, что предприятие в состоянии производить нужный объем продукции требуемого качества в нужные сроки и способно организовать производство. Для отечественных предпринимателей этот раздел в настоящее время самый трудный, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких.

Во всем мире кредиторы вникают в детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предлагать собственные технологические решения, а для того, чтобы оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Для удовлетворения этого интереса надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план включаются ответы лишь на основные вопросы, а детали переносятся в приложения, объем которых не ограничен.

К таким вопросам относятся:

ü Где будет изготавливаться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

ü Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

ü Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и имеется ли уже опыт работы с ними?

ü Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

ü Возможно ли какое-либо лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

ü Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

ü Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на
2-3 года вперед, а для крупных предприятий - и на 4-5 лет.

Уместной здесь может оказаться схема производственных потоков. На ней должно быть наглядно продемонстрировано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия. Следует учитывать, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализировать бизнес-план, будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

На схеме производственных потоков обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Здесь необходимо сообщить, на каких стадиях и какими методами будет производиться контроль качества и какими стандартами вы при этом будете руководствоваться.

Завершать план производства должна оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. При этом важно не забыть и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды, чтобы избежать неприятных сюрпризов в виде штрафов со стороны государственных органов и протестов со стороны общественности.

Раздел 6. Организация производства

В шестом разделе надо указать, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу персонала.

При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования: какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием и опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно, нужно будет показать, каким способом можно привлечь этих специалистов (на постоянную работу, в качестве совместителей, внешних экспертов), имеется ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов.

Если же часть персонала уже нанята, нужно дать краткие биографические справки о своих основных сотрудниках, делая упор на имеющейся квалификации, прежнем опыте работы и его полезности для предприятия. Исходите из того, что потенциальные партнеры хотят знать о вас все, ибо они доверяют вам свои деньги.

Здесь же необходимо привести и организационную схему предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как намечается координирование и контролирование их деятельности.

Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также не может не интересовать инвесторов и банкиров. Более подробный ответ на все возможные вопросы этого рода можно вынести в приложение к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей будущих работников.

В этом разделе целесообразно оговорить также вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования (например, будет ли применяться система участия в прибылях или намечается использование иных форм материального стимулирования).

Раздел 7. Юридический план

В разделе «юридический план», который особенно важен для нового предприятия, следует указать его форму собственности и правовой статус: частное предприятие, кооператив, государственное предприятие, открытое или закрытое акционерное общество, СП и так далее.

Каждая из этих организационно-правовых форм имеет свои особенности, плюсы и минусы, которые также могут повлиять на успех проекта и потому небезынтересны для инвесторов, кредиторов и партнеров. Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной формы организации: если создается государственное предприятие, то надо описать систему подчиненности и границы административного вмешательства в хозяйственную деятельность; если речь идет об акционерном обществе, необходимо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами.

Раздел 8. Оценка рисков

Восьмой раздел основной части бизнес-плана посвящен оценке, прогнозированию и управлению разного рода рисками.

Чем глубже проработана эта проблема, тем выше будет доверие потенциальных партнеров, инвесторов и кредиторов.

Ассортимент рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Требуется оценить, какие риски наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут вам обойтись.

Ответ на вопрос «Как уменьшить риски и потери?» должен состоять из двух подразделов, в первом из которых указываются организационные меры профилактики рисков, а во втором представляется программа самострахования и внешнего страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих можно проработать альтернативную программу транспортировки необходимых изделий с помощью авиационного или автомобильного
транспорта.

Уже сегодня отечественные профессионалы закладывают основы современной системы коммерческого страхования, и это дает возможность и порождает необходимость указывать в бизнес-планах, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести.

Раздел 9. Финансовый план

Девятый раздел бизнес-плана призван обобщить все предшествующие материалы и представить их в стоимостном выражении.

Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов:

ü прогноз объемов реализации;

ü баланс денежных расходов и поступлений;

ü таблицу доходов и затрат;

ü прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;

ü график достижения безубыточности.

Этот перечень пока несколько непривычен для отечественных предпринимателей, но стандартен для мировой практики, опирающейся на иную (и весьма рациональную) систему бухгалтерского учета. Однако и в нашей стране уже начался переход на международные бухгалтерские стандарты, и в ближайшее время эти формы отчетности и планирования, надеемся, станут столь же знакомыми нашим хозяйственникам, как и нынешние формы квартальной отчетности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять этот прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго - поквартально, а третий го