Действия собственника для улучшения ликвидности предприятия

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к пред­приятию как объекту собственности могут исходить как из права пользова­ния ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распо­ряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать соб­ственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скуп­ку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничто­жение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности ак­тивов и создания финансового потенциала для проведения изменений в ос­тавшейся части.

Несмотря на то, что продажа предприятия в целом или его части часто оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации, основные типы антикризисных процессов (в том числе и используемые новыми собственни­ками в случае продажи) основываются на праве пользования собственно­стью. В этом случае для разработки и реализации эффективной антикризис­ной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качесвенными. Можно выделить 5 типов изме­нений, осуществляемых собственником.

1-йтип - рост или сокращение, количественные изменения без качествен­ных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуа­цию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качест­венных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно яв­ляется безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до 1 известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших зна­чений объема продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирова­ния деятельности, изменения способов сбыта и т. п.

Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасы­вать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние пред­приятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не "аварийном" порядке.

2-й тип изменений- устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принци­пе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулиро вания, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (дс появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя произ­водства.

3-й тип изменений- эволюция, т. е. качественные изменения, происходя­щие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естествен­ных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" но­выми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых из­вне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда актив­ными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятель­ность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпа­дающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точ­кой такой эволюции является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изме­нения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает де­структивные изменения.

Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отно­шении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.

Мероприятия по устранению препятствий для текущего функционирова­ния обычно реализуются за счет краткосрочных возвратных вложений. Творческая активность при продуктивных эволюционных процессах направ­лена на использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение достаточно распространенной псевдо - активности (встре­чающейся и в больших коллективах, и на стадиях их зрелости и упадка), ко­гда все "творческие" предложения направлены на требование новых ресур­сов, новых инвестиций (лозунг "Дай!"), как правило, без четкого и детально проработанного проекта

4-й тип изменений- так называемые продуцированные изменения. При

этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создают­ся новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются но­вые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсив­ного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функцио­нирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения ус­ловий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроек­тирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функцио­нирования на очередной период квази - стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предпола­гается ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование пред­приятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Опти­мизация перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинго­выми исследованиями. Данный вариант требует совершенствования органи­зационной структуры, повышения эффективности управленческого потенциала.

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структу­ре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать сущест­венное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно -управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существе но затрагиваются проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребо­вать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношен сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняете эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внеш ней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необ­ходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

5-й тип изменений- процесс развития, когда "ядро", инициирующее изме­нения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организа­ции и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убе­ждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процес­сы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финан­совых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противо­действия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и дру­гих факторов реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода -так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию ор­ганизации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой си­туации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание дина­мичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на органи­зацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, из­менения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеет­ся, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невоз­можно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциа­ла, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развиваю­щейся организации.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее измене­ния и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организа­ции, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, ча­стью оргструктуры, но должна объединять на добровольных началах тех со-трудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введена в оргструктуру, группа развития мгновенно "обюрокрачивается", перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предпри­ятия.

Группа развития может включать в себя представителей любых должно­стных уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единст­венным исключением - в группу должен входить первый руководитель. Ра­бота группы осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свобод­ное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюда­ется принцип равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для "продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже силами формальных структур всего ценного, что нараба­тывает группа; в группе он является рядовым членом.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые* роли, не сов­падающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разра­ботчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие спе­циалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, техноло­гии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим про­фессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения спе-циальным службам или заказы сторонним организациям.

Наиболее сложный момент в организации работы группы развития - это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплод­ные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За рубежом принято для организации такой работы приглашать спе­циалистов особого рода - так называемых консультантов по процессу.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными ти­пами изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывая всю организацию, трансформирует и иниции­рующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непре­рывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого профес­сионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам себя.

Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финан­совой, маркетинговой, технологической и других специальных областях вы­полняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены группы выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, яв­ляется уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так и с внешней, по отношению к данной группе, средой, за-нимать рефлексивную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т. д. При всем том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу, необходимо проведение для членов груп­пы не только учебных, но в широком смысле слова образовательных меро­приятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно -деятельностные игры, инновационные и рефлексивно - аналитические семи­нары.

Заключение

Основной целью хозяйственной деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Однако в погоне за прибылью или под влиянием различных внешних и внутренних факторов можно оказаться в состоянии. когда долгов больше, чем имущества и должник не может расплатиться со своими кредиторами. Антикризисное управление отличается от управ­ления в обычном режиме тем, что оно реализуется в интересах не собственника предприятия, а кредиторов. Если весь арсенал подходов и методов первого направлен на удовлетворении требований кредиторов, выживание предприятия , то методы второго нацелены исключительно на получение доходов в долгосрочной аспекте. В такой трактовке анти­кризисное управление обретает реальный смысл.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны от­личаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления критерии принятия решений можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в кратко­срочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится удовлетворение требований кредиторов. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Арбитражный управляющий первоначально устраняет нехватку де­нежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликви­дации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна за­частую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и мате­риализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть по­лучены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и ра­дикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эф­фекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увели­чению денежного потока от основной деятельности предприятия. процедуры банкротства должника позволяют восстановить нарушенные права кредиторов и освободить банкрота от долгов.