Структурные элементы антикризисного управления

Антикризисное управление представляет собой сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера, направленных на удовлетворение требований кредиторов. Структурированное определение антикризисного управления предполагает:

1) предварительную диагностику причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

2) анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

3) бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

4) разработку процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией;

5) процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

Важнейшими инструментами А.у. являются: кризис-менеджмент, стратегический менеджмент, риск-менеджмент, финансовое оздоровление, банкротство, реинжиниринг, реструктурирование, бенчмаркинг.

Кризис-менеджмент включает управление несостоятельностью (банкротством) и управление процессом финансового оздоровления предприятия.

Под менеджментом банкротства понимается управление, направленное на принудительную или добровольную ликвидацию предприятия. Его основными элементами являются:

* определение размера задолженности предприятия-банкрота перед кредиторами;

* формирование конкурсной массы, т.е имущества, принадлежащего несостоятельному предприятию;

* разработка программы продажи имущества предприятия-банкрота и ее реализация;

* удовлетворение требований кредиторов в порядке установленной очередности.

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве принудительная ликвидация предприятия-банкрота осуществляется в рамках конкурсного производства.

Конкурсное производство является конечной стадией жизнедеятельности предприятия. Его сущность заключается в том, что за счет реализации имущества должника полученные средства (конкурсная масса) распределяются между кредиторами в очередности, определенной Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)». Одновременно конкурсное производство охраняет имущественные интересы участников арбитражного процесса от неправомерных действий в отношении друг друга.

Для открытия конкурсного производства необходимо признание должника банкротом по решению арбитражного суда. Срок конкурсного производства не должен превышать одного года. Однако он может быть продлен арбитражным судом на шесть месяцев.

С момента открытия конкурсного производства правовое положение несостоятельного предприятия меняется.

Органы управления предприятия-банкрота отстраняются от выполнения функций по управлению и распоряжению имуществом должника. Эти функции переходят к конкурсному управляющему, назначаемому арбитражным судом.

Конкурсный управляющий имеет широкие права. Он распоряжается имуществом предприятия-банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, продает имущество и расплачивается с кредиторами.

Основной обязанностью конкурсного управляющего является формирование конкурсной массы – имущества предприятия-должника, которое пойдет на продажу и удовлетворение предъявляемых к должнику требований. Для этого конкурсный управляющий проводит инвентаризацию и оценку имущества должника и принимает меры к обеспечению его сохранности.

Исключительно важным моментом в менеджменте банкротства является реализация имущества предприятия-должника. Как правило, его продажа должна осуществляться на открытых торгах. Имущество, ограниченно оборотоспособное, продается на закрытых торгах, в которых участвуют только лица, которые наделены правом иметь в собственности или ином вещном праве реализуемые материальные объекты. Кроме того, возможна продажа предприятия как единого имущественного комплекса. В этом случае отчуждаются все виды имущества, предназначенные для осуществления предпринимательской деятельности должника. Имущество должника, не проданное на первых торгах, может быть выставлено на повторные торги два раза.

Одновременно с формированием конкурсной массы производятся расчеты с кредиторами. После завершения расчетов с кредиторами и выполнения различных формальностей, установленных арбитражным судом, предприятие-банкрот исключается из Единого госреестра юридических лиц и конкурсное производство считается завершенным.

Менеджмент банкротства выводит с рыночного пространства предприятия с неэффективной деятельностью, с его помощью укрепляются основы рыночной системы хозяйствования, в частности, во многом разрешается система неплатежей. Важнейшей задачей менеджмента банкротства является определение признаков несостоятельности предприятий, а также признаков фиктивного и преднамеренного банкротства.

Под менеджментом процесса финансового оздоровления понимается управление, направленное на вывод предприятия из неустойчивого финансового состояния и удовлетворение требований кредиторов. Процесс финансового оздоровления – система мероприятий направленных на улучшение финансово-экономического положения предприятий с целью предотвращения их банкротства, повышения конкурентоспособности, обеспечения надежности их работы и устойчивого развития.

В Законе «О несостоятельности (банкротстве) предусмотрены три вида финансового оздоровления: досудебная санация, финансовое оздоровление, внешнее управление.

Досудебная санация – это меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника – юридического лица, его кредиторами и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, когда управление предприятием осуществляет прежний руководитель.

Внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

В узком смысле санацию рассматривают как систему (комплекс) технико-экономических, финансовых, организационных и др. мер по оздоровлению отдельно взятых предприятий, направленных на предотвращение (или выход из состояния) банкротства.

В широком смысле под санацией понимают социально-экономический механизм оздоровления промышленного потенциала государства в целом, включая его отраслевые и территориальные аспекты. В этой трактовке санация тесно связана со структурными сдвигами, демонополизацией, приватизацией и др. процессами, происходящими в промышленности, и выступает по отношению к ним как конечная цель, результат.

Финансовое оздоровление представляет собой систему мероприятий, направленных на реинжиниринг, реструктуризацию и повышение эффективности развития производственного и научно-технического потенциала предприятия. Цель – улучшение управления производством, выпуск конкурентоспособной продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности и, в конечном итоге, выведение его из состояния неплатежеспособности.

Важное значение в процессе финансового оздоровления имеет методология стратегического менеджмента. Последний представляет собой управление, направленное на реализацию стратегии развития предприятия в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды, и включает следующие элементы:

* выбор миссии предприятия;

* анализ микро- и макросреды;

* анализ рыночных возможностей;

* разработку стратегии предприятия и путей ее реализации.

Риск-менеджмент – это управление рисками, направленное на снижение потерь от возможных негативных ситуаций в деятельности предприятия. К основным элементам риск-менеджмента относятся:

* классификация рисков и создание риск-классификатора;

* выявление области повышенного риска;

* оценка степени вероятности риска;

* разработка программ предупреждения риска;

* возмещение причиненного материального ущерба в результате наступления рискового события;

* анализ и предупреждение рисков.

Риски предприятия делятся на: производственный, финансовый коммерческий, инновационный.

Реинжиниринг – преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга – гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей и соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Антикризисный реинжиниринг – призван предотвратить банкротство фирмы на основе ликвидации убыточных подразделений, совершенствования организации производства и труда, продажи части имущества, сокращение необязательных расходов, реорганизации финансов и т.д.

Бенчмаркинг – программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе рыночной оценки конкурентных позиций фирмы (продукции, затрат, технологий, менеджмента, отношений с клиентами и т.д.), лучшего мирового опыта в данной области и путей его освоения и развития. Бенчмаркинг как составляющая часть антикризисного управления решает следующие вопросы:

* какая фирма является главным конкурентом?

* почему собственное предприятие не является лучшим?

* что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало лучшим?

* как выстроить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Антикризисное управление характеризуется следующими признаками:

* главная цель – обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

* применение в основном тех управленческих инструментов, которые в российских условиях наиболее эффективны при устранении временных финансовых затруднений и в решении других текущих проблем предприятия;

* главным условием деятельности является ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов, представляющих собой коммерческую тайну и предусматривающих различные трансформации в этой среде в зависимости от ситуации;

* в его основе лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

* разработка и осуществление таких управленческих и финансовых механизмов, которые позволили бы выбраться из трудностей (даже на грани банкротства) с наименьшими для предприятия и общества потерями.

Аксиома предпринимательской деятельности – на каждый проект предприятия должен быть разработан бизнес-план с учетом перспектив развития фирмы и требований рынка. Бизнес-план разрабатывается в порядке обычной рыночной деятельности в сочетании стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений по расходам и доходам, а также обеспечения прибыли.

Антикризисное управление предъявляет высокие требования к способностям руководства к анализу и регулированию распределительных процессов на предприятии-банкроте. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятий, так и при управлении развитием предприятий. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и динамикой рынка.

В зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям в деятельности предприятия: банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу из кризиса. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властных структур.

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными.

С экономической точки зрения риски могут быть разделены на частные и спекулятивные.

Частные риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Спекулятивные риски подразделяются на финансовые, инвестиционные, процентные, кредитные, бюджетные, инфляционные, валютные.

Критерии экономического кризиса предприятия подразделяются на реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Однако опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его не наблюдаются.

Основной причиной неудач коммерческих фирм являются кризисные ситуации, возникающие на рынке в связи с изменением конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака в производстве, нерационального использования ресурсов. Неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятием ошибочных решений и неспособностью приспособиться к рыночным условиям.

Кризисы возникают и на успешно работающих предприятиях. Их причины во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновление продукции, внедрение перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы.

Слово риск является синонимом опасности потерь, действий на удачу в расчете на счастливый случай. В современные европейские языки это слово пришло из греческого, в котором первоначально означало опасность мореплавания в сложных труднопредсказуемых и малознакомых условиях.

Для управления рисками создается технология управления, включающая определенный набор методик управления рисками.

В общем виде технология управления проектами с учетом рисков включает:

1) выявление рисков;

2) оценку влияния рисков на рентабельность предприятия;

3) выявление наиболее вероятных и значительных видов рисков;

4) разработку мер по устранению или ограничению рисков и наиболее опасных ситуаций;

5) создание систем и структур предотвращения и ограничения рисков;

6) действия в условиях наступления рисков;

7) контроль за рисками и мониторинг ситуации с рисками;

8) заключительную оценку проекта с точки зрения рисков и эффективности мер по их устранению и ограничению.

В антикризисном управлении нельзя игнорировать маркетинговые технологиии. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управ­ляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомо­гательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, сред­ства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.