Финансовые стратегии в антикризисном управлении

К важнейшим задачам в области финансового оздоровления промышленного производства относятся:

* анализ фактического технического, экономического и финансового положения отрасли промышленности, региональных комплексов и отдельных промышленных предприятий, а также возможных перспектив их развития;

* осуществление жесткого финансового контроля;

* развитие и совершенствование маркетинга;

* разработку и внедрение в практику хозяйствования нового менеджмента, учитывающего особенности формирования и развития промышленного потенциала РФ;

* отбор предприятий, подлежащих реконструкции. Источниками финансирования могут быть средства государства и негосударственных организаций:

внешние – государственные, правительственные займы, целевые беспроцентные кредиты, средства инвесторов под государственные гарантии, бюджетные ассигнования, кредиты под пониженный процент, средства инвестиционных программ, налоговые льготы, таможенные освобождения, привлеченные, эмиссия ценных бумаг, кредиты, облигации частных компаний, банковские займы, облигации местных органов власти, средства частных инвесторов, средства холдинга (консорциума, ФПГ), средства иностранных инвесторов;

внутренние – нераспределенная прибыль, амортизационный фонд, проценты за предоставленный кредит, эмиссия акций, прибыль филиалов, дивиденды акционеров.

Таблица 27 - Подходы к финансированию активов предприятия

ДЗК - долгосрочный заемный капитал, СК - собственный капитал, КЗК - краткосрочный заемный капитал.

Постоянная часть оборотных активов - это тот минимум, который необходим предприятию для осуществления операцион­ной деятельности и величина которого не зависит от сезонных ко­лебаний объема производства и реализации продукции [14, c.173] Как пра­вило, она полностью финансируется за счет собственного капита­ла и долгосрочных заемных средств.

Переменная часть оборотных активов подвержена коле­баниям в связи с сезонным изменением объемов деятельности. Финансируется она обычно за счет краткосрочного заемного капитала, а при консервативном подходе - частично и за счет собственного капитала.

Ситуация, когда предприятие ориентировано на удовлетворение требований кредиторов, имеет два аспекта - внешний и внутренний.

Внешнийзаключается в способности пред­приятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выпол­нения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Показателем внешнего аспекта ликвидности предприятия является показатель текущей финансовой потребности в оборотных средствах (ТФП).

Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, тре­буемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет де­нежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Показателем внутреннего аспекта ликвидности предприятия является показатель текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТФП). Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) опре­деляется как сумма предстоящих на момент расчета выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в слу­чае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денеж­ными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и усло­виям взаимозачетными операциями. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроиз­водственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмот­ренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребно­сти при этом не возникает). Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения ко­торого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и дру­гих особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии сущест­вует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покры­вается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по со­держанию и условиям взаимозачетнымй операциями (т.е. поставкой в нуж­ные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Стандартная логика экономического и финансового расче­та в антикризисном управлении неприменима. Денежные средства вантикризисном управлении это собственно денежные и эквивалентные им сред­ства (до 85 % всех расчетов может осуществляться взаимозачет­ными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия. Каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степе­ни ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запа­сы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конеч­ном итоге определяют именно денежные средства. "Денежные средства в аникризисном управлении" - это величина покрытия потреб­ности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени денежными и неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, ес­ли партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение ме­сяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн., то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. руб.

При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура по­требностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены. Время всегда имеет экономическую цену, однако в ус­ловиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, в обычном управлении, ориентированном на получение дохода. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. мо­жет обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет высокую цену каждого дня из этих 90 дней.

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на умень­шении величины будущего денежного потока на некоторую величину, нахо­дящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступ­ления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы ин­фляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дис­контные ставки в 5-7%.

Думается, что величина ставки дисконтирования в аникртикризисном управлении в первую очередь связа­на со скоростью потери ликвидности в антикризисном управлении. Чем он выше, тем выше величина ставки дисконтирования.

Аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответ­чиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы качественно меняют свой характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, и управление приобретает нормальный характер.

Кризис ликвидности предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою оче­редь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых при­знаках надвигающегося кризиса (т.е. на второй, самое позднее - третьей фа­зах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кри­зиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и ста­билизировать финансовое положение предприятия;

- устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторе­ния кризисных явлений в будущем.

В рамках "нормального" управления критерий эффективности выступает достижение стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и мак­симизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризис­ное состояние долгосрочный аспекттеряет свою актуальность ("нет будуще­го"), а в краткосрочном аспектекритерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обыч­ного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платеже­способности предприятия сегодня.

5.3 Стабилизационная программа антикризисного управления

Существенным элементов антикризисного управления являетсястабилизационная программа.Сущность стабилизационной программы антикризисного управления заключается в маневре денеж­ными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и по­ступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализо­ванными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть по­лучены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предпри­ятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значитель­ными потерями Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по кото­рой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предпри­ятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает про­дажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предпо­лагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговы­ми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной програм­мы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сы­рья. А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на од­ну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производ­ства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже по- купной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется за­купать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация уча­стия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют опре­деляющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в усло­виях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабель­ных производственных объектов, как правило, входит в основную техноло­гическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе необходимо определить, какие из них следует сохранить, а какие ликвидировать.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущест­венно экспертным методом, с учетом следующих правил:

1. В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологи­ческое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

2. Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уни­кальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонт­ные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их вос­создания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

3. В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литей­ные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей це­лесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных про-

*

изводств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а не­сколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полу­фабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Осо­бенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектовосновного производства в жестких условиях анти­кризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструк­туризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов,

скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Уменьшение текущих хозяйственных потребностей осуществляется за счетмаксимально быстрого и радикального сниже­ния неэффективных расходов.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необхо­димо совершить в антикризисном управлении. Если убыточное производство нецелесообразно или его не­возможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования произ­водств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключа­ется в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его про­дукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возмож­ность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, по­скольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производ­ство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те си­туации, когда данная акция может вызвать аварию). Перевод оборудования в негодное для эксплуатации и затраты на его ремонт в дальнейшем представ­ляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущи­ми денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придет­ся, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще од­ним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые по­ка не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исклю­чается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала по­следних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться пред­приятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в тече­ние которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни де­биторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Уменьшение текущих финансовых потребностей осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доб­рой воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предпри­ятия - должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом-одна из наиболее жела­тельных мер. Кризисное состояние предприятия - должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной про­граммы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во вре­мени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной дея­тельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестицион­ный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал -крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время перегово­ров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксиро­ванной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Ес­ли кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить за­считать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные по­ставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некото­рой прогнозируемой себестоимости продукции.