Механизм реализации функции системы контроллинга

Реализация функций системы контроллинга осуществляется, как уже отмечалось (см. раздел 1.1.1 и 1.4), путем системного подхода, в основе которого планирование и бюджетирование, учет, анализ и подготовка управленческих решений, т.е. то, что необходимо для получения информации и принятия управленческих решений.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Остановимся кратко на логике планирования и бюджетирования с учетом реализации функции системы контроллинга.

Вначале,как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для формирования бюджета. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

• движение "наверх" означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование выбранный путь формулируется в виде цели;

• движение "вниз" означаетреализацию целей с помощью различных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что "зубчатое зацепление" рассчитано и спроектировано верно, т.е. механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со­гласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.

Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием - где планирование, там и бюджет.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

• принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался "снизу вверх". Это обосновывается тем, что ниже­стоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со сво­ей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз";

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете созна­тельно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода,

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

В рамках кооперативного управления бюджет — основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. В начале процесса планирования в бюджетном послании руководства устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования.

Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования (табл.18).

Таблица 18

Примеры различных видов бюджетов по уровням планирования.

При формировании бюджета подразделений предприятия желательно использовать метод "нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на буду­щее к началу срока действия следующего бюджета.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета .Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер.

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помо­гающий "капитану" и "команде" предприятия достичь намеченных целей, минуя "рифы" и "мели" рыночной экономики.

Его функции многогранны:

• ответственный за методы и организацию работ;

• координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

• модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске це­лей и путей решения проблем;

• ответственный за связь стратегического и оперативного планиро­вания;

• интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

• ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер - не контроллер. Он несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, а контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям:

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Фазы и темпы внедрения контроллинга:

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

• ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;

• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

• существующие на предприятии методики учета и анализа, не по­зволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руково­дства (например, нет ясности относительно реальной эффектив­ности продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);

• наличие на предприятии "трения" между отдельными подразде­лениями относительно выполняемых функций и отсутствие со­гласованных целей;

• появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ­ционирования.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как прави­ло, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является на­личие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для "покупки" и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контрол­линга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в "двери" предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

По перечисленным выше инструментам можно найти соответствующие рекомендации в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Однако все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь "продавать" собственную продук­цию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

"Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки "вживания" контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация ре­зультатов деятельности их подразделений;

• появление у контроллеров определенной независимости и эле­ментов настойчивости в аргументации;

• проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы "вживания" во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять "прозрачный" менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., которые складываются на полку.

Занятие прочных позиций. Наступление этой фазы может быть оценено по следующим признакам:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач;

• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

• повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе.

подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том,что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Фаза роста значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях ин­дустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п;

• налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при раз­работке долгосрочных целей предприятия;

• в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находя­щихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнера­ми менеджеров.

Темпы внедрения контроллинга. Можно выделить три наибо­лее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".

Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации.

Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга

Вначале на высшем уровне управления предприятием формиру­ется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на пер­вом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необ­ходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции систе­мы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих стадиях проекта.

Варианты внедрения контроллинга

Контроллинг — новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, сле­дует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому на первый взгляд парадоксален, но все же общеизвестен.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в табл.19. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы (см. табл.19).

Таблица 19

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов.

Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

• инерция структур (структура обладает "встроенной стабильностью"),

• групповая инерция (групповые нормы' противодействуют изменениям);

• угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела);

• угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

• угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

• информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

1. Привычки и страх перед неизвестностью.

Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы — это неизвестность, а неизвестность для очень мно­гих означает риск, т.е. опасность.

Поэтому нужно организовать обучение сотрудников, а за­тем постепенно вводить новые методы. Целесообразно объяс­нять и показывать на примерах преимущества системы кон­троллинга. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников предприятиянавыковмышления категориями контроллинга.

2. Чувство безопасности.

Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

Избирательное восприятие, искажение, запоминание — своего рода "индивидуальный информационный фильтр", мешающий пониманию смысла новой методики.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

• длительность периода внедрения изменения;

• угрозы потери престижа и власти;

• преданность работников интересам организации;

• сила культурно-политических ориентации в подразделе­ниях предприятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа "ранних новаторов", ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников фирмы.

Процесс восприятия (диффузии) инноваций может проходить двумя способами:

• реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия;

• рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация — болезненный процесс, особенно еслионсвязан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры.

Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и наоборот: действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью.

"Культурный риск" организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной культуре и от важности собственно нововведений. Важность грамотного управления затратами для стратегии предприятия высокая, соответствие культуре — среднее (так как на предприятиях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению контроллинговых показателей).

Итак, внедрение контроллинга, попадает в зону управляемого риска.

Что же делать, если инновации необходимы, но им проти­востоит инерция поведения?

Было бы разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, "построить новое из кирпичиков старого", т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных изменений.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности.

Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", ассоциироваться с целевой группой ("все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы — передовые"), попыткой поднять свой статус.

Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно ис­пользующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от ра­боты, стремятся к совершенствованию своих навыков, к при­менению новых методов, и это еще больше увеличивает их ин­терес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифициро­ванными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие ас­пекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых мето­дов контроллинга может оказаться важным для выживания пред­приятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы сво­ей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса — обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга — великолепная возможность упрочить свой статус. И предприятие, и его сотрудники могут повысить статус благодаря умению обращаться с новыми методами управления и экономического анализа.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни; они ищут новые "игрушки", одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны (насколько это возможно), простым языком и без «воды».

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом "все новое — прекрасно". Восприятие нового для них — способ существования; они могут существовать только в движении, как акулы, дыхательный аппарат которых устроен так, что они умирают от удушья, если останавливаются. Таких людей необходимо как можно раньше "вычислить" и привлечь на свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллекти­ве, за ними могут пойти остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы (служба контроллинга на конкретном предприятии может внести свои коррективы, включить в нее какие-то дополнительные этапы).

Основной идеей является нацеленность на быстрейший "запуск" сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга.

Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает.

За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что обеспечит хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с работниками предприятия и еще много другой необходимой работы. После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии.

Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться поддержкой планового отдела. Накопив в ходе комплексного об­следования и разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте на предприятии, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны деятельности предприятия.

Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных бизнес-процессов.

Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия, которую курирует сотрудник службы контроллинга — специалист по информационным системам.

При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия, используя источники информации (бухгалтерский учет и отчетность, статистический учет и отчетность, управленческий учет и отчетность), методы статистической и оперативной диагностики.

Целесообразно использовать методы сертификационного и финансового аудита, к изучению которых необходимо обратиться к соответствующей литературе, и методы принятия управленческих решений.