Тема: Управління персоналом

Кадрова політика і управління персоналом

Планування і формування персоналу

Розвиток персоналу і оцінка інвестицій в людський капітал

Трудова кар’єра

В попередніх темах в аналізі ринку праці в основному розглядався рух працівників між різними фірмами, працедавцями. Ми виходили з припущення, що працівник вибирає робоче місце у різних працедавців, фірми конкурують між собою за те, щоб найняти більш кваліфікованих і більш продуктивних працівників. В житті ми часто буваємо свідками того, що багато людей впродовж всієї своєї трудової діяльності або достатньо довгого проміжку часу працюють в одній і цій же організації чи підприємстві. Фірми також надають перевагу пошуку кандидатур на вивільнені вакансії серед працівників фірми, котрі вже є найняті. І заробітна плата в дійсності визначається не грою ринкових цін на працю а адміністративними процедурами та правилами, прийнятими на підприємстві. На загал, не дивлячись на існуючу територіальну і професійну мобільність, зайнятість залишається достатньо стабільною і працівники не часто змінюють робочі місця.

Кадрова політика і управління персоналом

Кадрова політика підприємства– це система роботи з персоналом, що об’єднує різні форми діяльності і має на меті створення об'єднаного, відповідального і високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміну внутрішнього та зовнішнього довкілля.

Витримувати конкурентну боротьбу на ринку праці, а отже нормально розвиватися може тільки те підприємство, кадрова політика якого буде побудована на системному аналізі внутрішнього та зовнішнього довкілля і точно відображувати його загальну концепцію розвитку.

Основою конкурентноздатності господарських ланок національного господарства, підприємства є вся система соціально-трудових відносин, яка в останні десятиліття отримала назву «організаційної культури».

Система соціально-трудових відносин повинна включати:

ü соціалізовану стратегічну мету господарської ланки, фірми ;

ü еталони поведінки персоналу;

ü структурні характеристики персоналу (освітні, етнічні, національні, демографічні);

ü способи ведення господарства;

ü характер, зміст, умови праці, методи організації праці;

ü систему стимулів;

ü систему навчання персоналу та ін.

Найважливішими умовами, які необхідно враховувати при формуванні кадрової політики, є:

1. відповідність кадрової політики державній соціально-економічній політиці, правовим та суспільним (громадським) нормам;

2. розгляд людини в єдності технологічного, економічного, соціального, організаційного, демографічного та інших аспектів розвитку – як мети і як засобу цього розвитку;

3. облік часового горизонту планування;

4. орієнтація на досягнення максимально можливих показників роботи в поєднанні з можливостями кадрової політики;

5. створення в кадровій політиці стратегічних і поточних цілей і засобів їх досягнення;

6. забезпечення демократизму, гласності і динамізму кадрової політики;

7. збалансованості в кадровій політиці стимулів до кар’єри і відповідальності працівників.

В практиці передових фірм існує ряд принципів, що складають основу кадрової політики. До них відносяться:

1. демократизм управління, від якого залежить готовність до співпраці;

2. впізнання окремої людини, її потреб, врахування її інтересів та інтересів групи людей;

3. справедливість, дотримання рівності та послідовність.

Складові елементи кадрової політикифірми:

1. Політика зайнятості – забезпечення висококваліфікованим персоналом і створення привабливих умов праці з забезпеченням її безпеки, а також можливостей для просування робітників з метою підвищення міри їх задоволення працею;

2. Політика навчання – формування відповідної бази навчання, щоб працівники могли підвищувати кваліфікаційний рівень і цим отримати можливість свого професійного просування;

3. Політика оплати праці – надання більш високої заробітної плати, ніж в інших фірмах;

4. Політика добробуту – забезпечення ширшого набору послуг і пільг ніж в інших фірмах;

5. Політика трудових відносин – встановлення визначених процедур вирішення трудових конфліктів:

Основна мета кадрової політики– донести до кожного працівника стратегію фірми, привити персоналу соціальну відповідальність перед підприємством та суспільством.

Управління персоналом– це основна частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики підприємства, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками та працедавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування всякого підприємства.

Управління персоналом– багатогранний і надзвичайно важкий процес, що має свої закономірності та особливості. Знання їх вкрай необхідне керівникам та спеціалістам сучасного виробництва, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності і якості праці, підвищення її продуктивності.

Управління персоналомна виробництві – це комплекс управлінських дій (принципів, методів, засобів і форм) на інтереси, поведінку і діяльність працівників з метою максимального використання їх потенціалу при виконанні трудових функцій. Як економічна категорія управління персоналом виступає в формі безперервного процесу, спрямованого на предметну зміну мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі, а отже, і досягнення високих кінцевих результатів в продуктивній діяльності підприємства. (Передові підприємства керуються філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів.)

Предметом управління персоналомє вивчення відносин працівників в процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в функціонуванні виробничих систем.

Персонал підприємства– вся сукупність працюючих як за наймом, так і власників, трудовий потенціал яких відповідає виробничому і забезпечує ефективну господарську діяльність.

У світовій практиці прижилася наступна класифікація персоналу фірми:

1. Top management– вища ланка управління (президент, члени правління, генеральний директор);

2. Middle management– середня ланка управління (керівники управлінь і самостійних підрозділів);

3. Lovez management– нижчі ланки управління (керівники секторів бригад і т.п.);

4. Інженерно-технічний персоналі конторські службовці;

5. Робочі, зайняті фізичною працею;

6. Працівники соціальної інфраструктури.

Менеджмент означає організацію роботи колективу з таким розрахунком, щоб вона в максимальній мірі відповідала потребі працівників і дозволяла активізувати їх роботу і підняти її ефективність.

Управління персоналомздійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи:

1. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;

2. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;

3. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;

4. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

5. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

Основними підсистемами управління персоналомє:

1. Підсистема аналізу, планування і прогнозування персоналу. Її основним завданням виступає формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в персоналі необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;

2. Підсистема підбору, розстановки, оцінки і безперервного навчання персоналу. Основними завданнями тут є якісне забезпечення об'єктів і структур управління необхідним персоналом, а також організація ефективного стимулювання його діяльності;

3. Підсистема раціонального використання персоналу на виробництві, що має метою здійснення комплексу заходів зі створення високопродуктивних виробничих колективів.

Методи управління персоналомділяться на три основні групи:

1. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення);

2. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм);

3. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).

До основних принципів управління, відносяться:

ü Плановість керівництва;

ü Поєднання морального і матеріального стимулювання;

ü Підбору і розстановки кадрівза їх особистими і діловими якостями.

Етапи управління персоналом:

1. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах);

2. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад);

3. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору);

4. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників);

5. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку);

6. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи);

7. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника);

8. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму);

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

Планування і формування персоналу

Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу– вони заздалегідь будуть мало ефективні.

Планування персоналу складається з трьох етапів:

1. Оцінка наявного персоналу;

2. Оцінка майбутньої потреби;

3. Розробку програми задоволення майбутньої потреби.

Отже планування персоналу– це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:

1. Повний статистичний аналіз наявних кадрівна підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.;

2. Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрівз врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.

Комп'ютеризація кадрової роботидозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.

Проектна чисельність основних виробничих робітників(без поділу за професіями) Ч_п визначається:

Ч_п = Т : Ф, ( 9.1 )

Де Т – загальна трудомісткість виробничої програми; Ф – річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.

Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналуна промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:

1. Загальна потреба на кінець планового року П_пл:

П_пл = Ч_пл х Н, ( 9.2 )

де Ч_пл – загальна потребаперсоналу на кінець планового року; Н – коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Коефіцієнт насиченості спеціалістамивизначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року П_б , до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Ч_б в процентах:

Н = (П_б / Ч_б)х100. ( 9.3 )

2. Додаткова потреба в спеціалістахД визначається сумою наступних складових:

– додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт, Д_пр;

– додаткової потреби на відновлення природного вибуттяспеціалістів та практиків (практики – недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів), Д_у;

– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Д_з.

Отже:

Д = Д_пр + Д_у + Д_з . ( 9.4 )

Додаткова потреба в спеціалістахв зв'язку з приростом їх посад:

Д_пр = П_пл - П_б , ( 9.5 )

де П_пл – загальна потребана кінець планового року; П_б – загальна потреба на кінець базового року.

Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістівта практиків визначається за формулою:

Д_у = П_б х К_у , ( 9.6 )

де К_у – середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістіві практиків:

К_у = ( К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4 + К_у5 + К_у6 + К_у7 ) / 7 , ( 9.7 )

де К_у1, К_у2,…, К_у7 – річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.

Додаткова потреба в спеціалістахдля часткової заміни практиків:

Д_з = Ч_пр х К_з , ( 9.8 )

де Ч_пр – чисельність практиківна кінець базового року; К_з – коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).

Формування персоналу. – особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.

Таким чином мета формування персоналу– звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.

Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):

1. Створення;

2. Освоєння (2-3 роки);

3. Використання(7-10 років);

4. Модернізації (3-4 роки);

5. Повторного використання (5-7 років);

6. Ліквідації.

В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:

ü Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;

ü Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;

ü Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.

Структура працівників (трудового потенціалу)– це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.

Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.

Професійна структураколективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.

Кваліфікаційна структуравизначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.

На відміну від трудового потенціалу , що об'єднує всіх працівників, до кадріввідноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.

Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективустановлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.

На підприємствах з високою плинністю кадрів, звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.

Формуючи ядро колективу шляхом між- та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів, необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:

ü Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці, творча та соціальна активність;

ü Другий тип – відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;

ü Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціалпрацівників такого типу невисокий, вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні, гребують соціальними нормами трудового колективу.

Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.

Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.

Суть підбору кадрівполягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:

1. Набір – призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали;

2. Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення);

3. Ротація – призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).

Принципової границі між підбором та розставлянням кадрівне існує – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.

Розставляння персоналу– цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.

Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.

Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:

1. Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства;

2. Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві;

3. Оцінка та підбір персоналу за професійними, діловими та особистими якостями;

4. Поєднання стабільності персоналу з його оновленням;

5. Поєднання досвідчених і молодих кадрів;

6. Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум – сумісність одного з іншим, завдання максимум – сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки);

7. Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції);

8. Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів.