R управління ресурсами.

Управління процесами

«Якщо виробничий процес не контролюється, то його результати носять випадковий характер»

Слід зазначити, що процеси – це функція організації, а проекти – це засіб, за допомогою якого дані процеси покращуються.

Для будь-якого професіонала в галузі менеджменту в процесному підході до управління немає нічого принципово нового. Концепція процесного підходу лежить в основі всіх відомих методологій вдосконалення організацій. Під процесом розуміють певну послідовність дій по перетворенню вхідних даних у вихідні, в ході якого створюється додана вартість.

Проста модель процесу має наступний вигляд (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Проста модель процесу

Саме цим займаються організації у своїй повсякденній діяльності. Діяльність організації визначається тими процесами, які в ній відбуваються. Для управління процесом повинні бути:

c встановлено та погоджено вимоги до характеристик вихідного продукту між розпорядником процесу і споживачами;

c встановлено та погоджено вимоги до характеристик входів процесу між розпорядником процесу і постачальниками;

c визначені параметри процесу, який повинен перетворювати вхідні дані від постачальників у вихідний продукт, що відповідає вимогам споживачів до його характеристик та якості;

c налагоджені зворотні зв’язки між процесом і споживачами, між процесом і постачальниками;

c забезпечено вивчення процесу;

c вбудована система вимірювань параметрів процесу.

Перераховані вище шість основних умов повинні бути виконані при розробці будь-якого процесу. Разом з тим більшість організацій стикається з проблемою, що полягає в тому, що багато з вживаних в них допоміжних процесів ніколи не створюються заздалегідь. Вони розробляються лише після того, як в них виникає потреба, причому сутність цих процесів залишається недостатньо дослідженою.

«Більшість працівників компаній, робочих груп і команд виконавців часто йдуть шляхом найменшого опору. Тому з часом вони неминуче починають діяти на мінімально прийнятному рівні », – так стверджує Вільям Дж. Шварц (CEO Alliance and the Center for Inspired Performance).

Існує два основних підходи до управління процесами:

þ управління на мікрорівні, що застосовується при управлінні процесами його безпосередніми операторами або в межах одного підрозділу;

þ управління на макрорівні, що застосовується для управління процесами, що охоплюють кілька підрозділів або функціональних служб організації.

Управління проектами

Так, тільки 26% проектів виявляються успішними; 40% проектів у сфері інформаційних технологій припиняються до завершення або виявляються неефективними.

Виробничі процеси визначають діяльність організацій, а проекти представляють спосіб вдосконалення використовуваних ними процесів. При цьому під проектом розуміють «тимчасове підприємство, призначене для створення унікальної продукції або послуги». Можна привести безліч прикладів неналежного управління проектами. Ось лише два найбільш свіжих:

Бюджет проекту створення НАСА космічної станції Freedom спочатку становив $ 8 млрд, але вже зараз витрати на проект склали $ 32 млрд і продовжують зростати.

Перевитрата бюджету підготовки до Олімпіади-2004 в Афінах за рік до дати відкриття становив 400%.

Проекти, що виконуються в більшості організацій, мають критичне значення з точки зору їх місій, і тому не можна недооцінювати важливості своєчасного їх завершення, яке повинно виливатися у створення високоякісної продукції.

Сьогодні рівень управління проектами поступово підвищується навіть у галузях, пов’язаних з інформаційними технологіями, де ще недавно тільки 10 % проектів вдавалося завершити в повному обсязі, у встановлені терміни і без перевитрат бюджету. Організаціям, що займаються інформаційними системами і встановили для себе стандарти управління проектами, що передбачають зокрема створення офісів управління проектами (ОУП), вдалося вдвічі скоротити число випадків дострокового закриття і перевищення бюджетів найважливіших проектів, а також збільшення термінів їх виконання.

Розглянемо основні причини невдач при виконанні проектів.

1. Неможливість дотримання графіка виконання проекту у зв'язку з:

þ відхиленнями тривалості робіт від первісних планів;

þ невключенням необхідних робіт у графік;

þ поганим плануванням;

þ затримкою виконання попередніх робіт;

þ змінами змісту проекту.

2. Неналежне використання наявних ресурсів у зв'язку з:

þ відсутністю фахівців потрібної кваліфікації;

þ неправильним розподілом часу;

þ невідповідністю виконавців кваліфікаційним вимогам.

3. Неправильне управління портфелем проектів, що полягає в:

þ невірному відборі проектів в портфель;

þ несвоєчасному виявленні ризикованих проектів;

þ недостатньому управлінні взаємозв’язками між проектами.

4. Втрата інтелектуального капіталу та знань, якими володіла компанія у зв'язку з:

þ відсутністю належних засобів збереження і передачі знань;

þ відходом працівників з організації

Відсутність належної підготовки людей, яким належить використовувати результати проекту (керувати змінами)

Управління знаннями

«Людина, помираючи, забирає з собою
всі накопичені їм знання».

Нині знання більше, ніж будь-коли в минулому, виступають в якості головної запоруки успіхів компанії. Інтернет та сучасні інформаційні технології відкривають для всіх небувалі можливості доступу до інформації, задовольняючи потребу в знаннях. Якщо раніше були доступні лише кілька джерел інформації, то тепер Інтернет дозволяє звертатися до сотень, якщо не тисячам джерел, тому для того, щоб не упустити щось дуже важливе, повинна бути ретельно досліджена вся доступна інформація. Людина зараз настільки перевантажена різноманітною інформацією, що їй часто не вистачає часу належним чином її аналізувати. Проблема посилюється тим, що велика частина знань, якими володіють організації, до теперішнього часу не має документального відображення, залишаючись особистим досвідом людей, які виконують певну роботу. Ці знання виявляються втраченими для організації, коли їх зберігач з тих чи інших причин залишає компанію. Тому повинна існувати система управління знаннями, що дозволяє відсівати непотрібну інформацію, а також зберігати і накопичувати ті знання, які необхідні для подальшої роботи. Враховуючи, що обсяги інформації, що зберігається в головах людей, в їх письмових столах і в персональних комп'ютерах, практично нескінченні, система управління повинна бути сконцентрована навколо базових для компанії знань і навичок.

Управління ресурсами

«Навіть найкраща ідея вимагає певних ресурсів для свого втілення ».

Ніщо не може бути зроблено без наявності відповідних ресурсів. Ресурси – всьому голова. Якщо ресурсів недостатньо, то будь-які дії заканччіваются невдачею. Якщо ж занадто багато, то непродуктивне їх витрачання знижує конкурентоспроможність організації. Багато організацій помилково зводять свої уявлення про ресурси, якими вони володіють, тільки до людських і фінансових. Безумовно, останні теж важливі, але вони представляють лише малу частину тих ресурсів, якими зобов'язана управляти організація.

До ресурсів відносяться акціонери, менеджери, рядові співробітники, грошові кошти, постачальники, майно, рада директорів, партнери та союзники, об’єкти нерухомості, знання, споживачі, патенти, інвестори, доброзичливе ставлення до компанії, будівельні матеріали. Якщо врахувати кількість і різноманітність ресурсів, якими володіє організація, то стає очевидним, що управління ними являє собою одну з найбільш складних і важливих завдань.