Организация проектной работы в ИТ

Рассмотрев общие вопросы управления изменениями, логичным продолжением является переход к организации проектной работы в области информационных технологий. Главной целью такой работы является практическая реализация механизмов развития бизнеса. В качестве наглядного примера будет рассмотрен проект замены основной информационной системы банка, как один из самых объемных и сложных. Однако излагаемые принципы будут актуальны и для других направлений, таких как развитие интернет-услуг, замена оборудования или автоматизация новых филиалов.

Жизненный цикл информационной системы и необходимость замены. Часто кажется, что организация со стабильно работающей информационной системой не имеет причин инициировать дорогостоящий проект по ее замене. Существует заблуждение, что однажды успешно внедренное решение навсегда решает все проблемы. Однако жизнь опровергает это. Независимо от типа организации и программного обеспечения, жизненный цикл приложения в среднем составляет 10-15 лет, а в условиях динамичной среды сокращается до 5-7 лет.

За это время программное обеспечение многократно дорабатывается, обрастая неконтролируемым количеством утилит и «заплаток», разработанных без стандартов и документации. Надежность и защищенность такой системы резко падают. Увольнение ключевого программиста может парализовать целые участки работы, а любые изменения в правилах учета реализуются с огромным трудом. Эта ситуация, известная как технический долг, в конечном итоге вынуждает менеджеров обращаться к поиску новых решений на рынке.

Риски ИТ-проектов и проектный подход. Однако выделение бюджета и поддержка руководства не гарантируют успеха. Согласно данным зарубежных консалтинговых агентств, около 20% проектов не внедряются, а лишь 16% реализуются в соответствии с первоначальными планами. Затраты на остальные в среднем в 1.8 раза превышают утвержденный бюджет. Для минимизации потерь и увеличения шансов на успех необходим строгий проектный подход, основанный на признанных методиках, таких как PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Согласно PMBOK, проект – это временная деятельность, ограниченная четкими сроками и направленная на создание уникального продукта, услуги или достижение конкретной цели. В отличие от операционной деятельности, носящей регулярный характер, проект всегда уникален и нацелен на изменение. Примерами проектов являются разработка новой услуги, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение информационной системы или техническое перевооружение.

Первичный анализ и определение целей проекта. Первым шагом любого проекта является четкое определение его истинной цели. Каждый участник должен понимать, какие стратегические преимущества получит организация по завершении работ. Это формирует единую команду и повышает шансы на успех. Следующим критически важным шагом является определение области проекта (Scope), что позволяет избежать распыления ресурсов и бесконечных согласований.

После определения цели и области выполняется детальная проработка условий. Для проекта замены информационной системы это включает поиск ответов на ключевые вопросы: каковы параметры идеальной системы и минимально допустимые критерии; на каком технологическом ядре она должна базироваться; каков общий бюджет и максимально допустимые затраты. Рекомендуется сначала определить предельную сумму финансирования, а затем формировать оптимистичный бюджет.

Результатом первичного анализа должно стать осознанное повторное решение о старте проекта. Учитывая, что этот анализ не требует больших затрат, временный отказ от реализации не станет психологической проблемой. Если же решение положительное, проект переходит на следующую стадию – детального планирования и исполнения.

Управление проектами в банке: формирование команды, планирование и реализация

Формирование эффективной команды проекта. Для успешной реализации проектных задач необходима команда проекта под руководством менеджера проекта. Ключевыми признаками такой команды являются единая цель при индивидуальных задачах, коллективное участие в решении важных вопросов и минимизация бюрократии. Все усилия подчинены достижению общей цели, а поощрения распределяются среди всех участников исключительно за ее достижение. Неформальным лидером в данной структуре становится наиболее опытный в текущем вопросе специалист, что поощряет взаимное консультирование и обмен знаниями между членами команды. Такой подход позволяет консолидировать усилия и компетенции всех вовлеченных сотрудников.

К сожалению, во многих организациях создание подобной сплоченной команды сопряжено со значительными трудностями. Часто статусные различия между подразделениями настолько велики, что достижение полноценного сотрудничества кажется невозможным. Преодолеть этот барьер можно путем повышения организационного статуса самого менеджера проекта. Идеальным является ситуация, когда его ранг соответствует уровню заместителя председателя банка или вице-президента. В этом случае иерархические различия между рядовыми участниками команды перестают быть критическим фактором, мешающим продуктивной работе.

Для наглядности рассмотрим два противоположных подхода к формированию команды. В первом варианте руководителем проекта назначен начальник отдела автоматизации, а в команду входят рядовые сотрудники из других департаментов, так как их руководители не могут подчиняться ему по статусу. Схема взаимодействия в такой группе представлена на Рис. 17. Во втором варианте руководителем проекта является вице-президент банка, что позволяет привлечь в команду главного бухгалтера, начальника отдела автоматизации и других руководителей высшего звена. Соответствующая схема взаимодействия показана на Рис. 18.

Рис. 17

Рис. 18

Сравнение двух моделей наглядно демонстрирует, что высокий статус руководителя проекта позволяет задействовать наиболее квалифицированный человеческий потенциал организации. Это приводит к решению большей части задач с минимальными затратами или вовсе без них. Стоит отметить, что высокий авторитет менеджера может быть обусловлен не только должностью, но и его признанной экспертизой. Привлечение независимого внешнего менеджера особенно ценно, так как он свободен от влияния внутренних корпоративных отношений и политических игр.

Контроль затрат и подбор команды. Особое внимание в проекте следует уделить распределению финансовой ответственности. Эффективным решением является передача контроля за проектными затратами казначею. Одним из вариантов может быть установление лимита расходов на проект с последующим премированием команды частью сэкономленных средств. Альтернативой является сосредоточение всех финансовых полномочий в руках менеджера проекта. В обоих случаях казначей выполняет функции контролера и аналитика, оптимизирующего расходы. Это обеспечивает прозрачность и эффективность использования ресурсов.

Несмотря на важность роли руководителя, значение команды невозможно переоценить. При ее подборе необходимо учитывать несколько критических факторов. Во-первых, это социальная совместимость членов группы и их способность к командной работе. Данное умение зачастую важнее индивидуального профессионализма, поскольку разрозненность действий наносит проекту больший вред, чем польза от работы профессионала-одиночки. Во-вторых, необходимо сформировать коллектив единомышленников, обладающих максимально разнообразными знаниями и навыками для решения междисциплинарных задач.

Отдельной задачей является управление временем участников проекта. Грамотный руководитель проекта должен минимизировать работу во внерабочее время. Эффективным инструментом для поиска временных резервов является анализ графиков загрузки специалистов, таких как таблица 14 и Рис. 19. Для большинства сотрудников кредитной организации эти графики неравномерны, а периоды затишья являются бесплатным ресурсом для проекта. Иногда для увеличения такого времени целесообразна автоматизация рутинных операций, что также видно из анализа графиков.

Таб. 14

Рис. 19

Предпроектное обследование и его результаты. Необходимость этапа предпроектного обследования обычно не вызывает сомнений. Его результаты могут существенно различаться в зависимости от исполнителя и применяемых методик. Результатами полноценного обследования должны стать следующие документы: описание текущей деятельности организации и ее информационной системы; перечень документов и отчетности; перспективная модель организации после реструктуризации; детальный план перехода; список утвержденных доработок системы. Учитывая объем работ, их логичнее поручить консалтинговой компании или специализированному подразделению разработчика.

В некоторых случаях допустимо сокращенное обследование по модели двухшаговой реализации. Первый шаг — базовая замена ядра системы без оптимизации процессов, второй — реализация нового функционала. Этот подход более стабилен, но требует больше времени. Результаты предпроектного обследования, даже требующего затрат, служат основанием для окончательного подтверждения решения о старте проекта. Обоснованный отказ на этом этапе является управленческим решением, в то время как отказ на поздних стадиях означает провал проекта. Важнейшим итогом обследования становится план проекта.

Составление плана работ. План работ формируется на основе согласованного списка задач, подготовленного на стадии обследования. При его составлении менеджеру проекта приходится противостоять стремлению участников минимизировать свою нагрузку, а также необоснованным пожеланиям по автоматизации. Реалистичная оценка объема задач и сроков — это первый экзамен для менеджера проекта, требующий умения аргументированно говорить «нет». Основным приемом снижения трудоемкости является поиск работающих прототипов и их адаптация, что дешевле и надежнее разработки с нуля.

Другим универсальным механизмом является финансовая оценка целесообразности автоматизации каждой операции. Стоимость доработки системы должна быть сопоставима с затратами на ручное выполнение операции. При составлении самого плана следует руководствоваться принципом: «Плохой план сегодня лучше, чем хороший завтра». Обязательными элементами плана являются ключевые контрольные точки, перечень основных задач, их взаимосвязь, этапы, ресурсное обеспечение и ответственные лица. Примеры планов, выполненных в MS Project и MS Excel, представлены на Рис. 20 и Рис. 21.

Рис. 20

Рис. 21

Детальная постановка задачи. Следующий критически важный этап — детальная постановка задачи. Корректная постановка повышает вероятность успеха и может сократить затраты на 30–50%. Для ее обеспечения используются специальные приемы. Описание глобальной цели проекта отвечает на вопрос «Зачем?» для организации. Создание единого информационного пространства проекта (например, общей директории или интранет-конференции) обеспечивает прозрачность и накопление знаний.

Метод ролевого моделирования бизнес-процесса позволяет участникам проиграть свои действия, что помогает выявить скрытые нюансы и требования. Эти приемы помогают команде подготовить качественное техническое задание (ТЗ). Рекомендуется разрабатывать два варианта: «Программа-минимум» с критически необходимыми изменениями и «Программа-максимум» со всеми пожеланиями. Ориентировочные объемы и сроки подготовки ТЗ в зависимости от размера банка приведены в Таблице 15.

Таб. 15

Взаимодействие с руководством организации. Эффективное взаимодействие с высшим руководством является залогом успеха проекта. Оно облегчает принятие решений, повышает статус проекта и мотивацию команды. Реализация происходит через несколько форм. Проектный комитет — это орган управления, включающий представителей топ-менеджмента, который собирается для утверждения ключевых решений. Спонсор проекта — это куратор из числа высшего руководства, активно помогающий менеджеру и наделенный полномочиями для оперативных решений.

Периодическая отчетность перед руководством должна быть адаптирована под состояние проекта. При наличии серьезных проблем отчеты предоставляются еженедельно, при незначительных сложностях — раз в две недели, в штатном режиме — ежемесячно. В отчетах отражается текущий статус, достижения, риски, проблемы и прогноз по срокам и бюджету. Такая система коммуникации обеспечивает поддержку на высшем уровне и своевременное реагирование на вызовы.

Сведения об авторах и источниках:

Авторы: Тютюнник А.В., Шевелев А.С.

Источник: Информационные технологии в банке

Публикации предназначены для ИТ-руководителей и топ-менеджеров коммерческих банков, а также для менеджеров компаний-разработчиков и консультантов. Материалы помогут профессионалам в организации и оптимизации управления информационными системами на всех этапах их жизненного цикла.