Управление изменениями в ИТ-проектах и банковской сфере

Необходимость организационных преобразований. Реализация ИТ-проектов преследует ключевую цель – содействие развитию бизнеса через внедрение передовых технологий. Однако эффективное развитие невозможно без поддержки инноваций и организационных нововведений. Следовательно, одной из приоритетных задач становится управление изменениями. Этот процесс напрямую связан с проектным управлением в области ИТ, поскольку любые технологические преобразования требуют соответствующей адаптации бизнес-процессов и корпоративной культуры. Понимание сути и механизмов управления изменениями является критически важным для успеха любой современной организации.

Осознание необходимости постоянных преобразований – фундаментальный принцип эволюции как отдельного менеджера, так и всей организации. Как только компания замедляет темпы развития, она немедленно начинает терять конкурентные позиции. Динамичная внешняя среда обусловливает для коммерческих структур необходимость следования новейшим тенденциям. Даже в таких традиционно консервативных сферах, как банковское дело и страховой бизнес, сегодня активно отвергаются устаревшие подходы. Неотслеживание рыночных тенденций и технологических достижений ведет к потере клиентов, которые становятся все более требовательными.

Одной из ключевых причин необходимости изменений является технологическая революция последних десятилетий. Она принципиально изменила глобальную экономическую картину, создав ситуацию, когда предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос. Резкий рост производительности труда и перепроизводство товаров кардинально изменили отношения между производителями и потребителями. Это, в свою очередь, обострило конкурентную борьбу, заставляя компании постоянно совершенствоваться. Клиенты стали не просто требовательными, но и грамотными, что вынуждает организации бороться за каждого отдельного клиента.

Другой важной причиной является интенсивная конкурентная борьба, особенно на прозрачных рынках, таких как банковский. Любая ошибка или снижение качества услуг немедленно приводит к потере клиентской базы. Даже высокоразвитому банку необходимо непрерывно совершенствоваться, поскольку все положительные наработки быстро становятся известны конкурентам и внедряются ими. Чтобы сохранять лидерство, необходимы постоянные изменения. Кроме того, современные технологии, включая вычислительные машины, резко сократили цикл разработки, увеличивая динамичность всех секторов экономики.

Помимо внешних, существуют и внутренние причины, вызывающие необходимость преобразований. Крупные организации, особенно такие как банки, со временем утрачивают исходную оптимальность структуры. Накапливаются функциональные несогласованности, производственные процессы усложняются и запутываются, ослабевает мотивация персонала. Этот феномен связан с субъективностью восприятия исполнителей, привыканием к негативным явлениям и текучестью кадров. Все это приводит к деформации базисных принципов и «мутации» системы управления, требуя периодического реинжиниринга деятельности.

Теоретические основы и практические подходы к управлению изменениями. Вывод о необходимости изменений сам по себе не решает проблему их практической реализации. Часто очевидные и утвержденные руководством нововведения внедряются крайне медленно или не внедряются вовсе. Это связано с человеческим консерватизмом, боязнью нового и противоречием интересов различных групп внутри организации. С теоретической точки зрения, Change Management (Управление изменениями) является отдельной сложной дисциплиной. Одной из фундаментальных теорий в этой области считается модель, предложенная американским психологом Куртом Левином.

Согласно модели Курта Левина, успешное внедрение изменений требует прохождения трех стадий. Первая стадия – «размораживание» – направлена на формирование осознания неотвратимости перемен у всех заинтересованных лиц. Ее цель – показать несостоятельность текущего положения, доведя его проблемы до абсурда. Вторая стадия – «движение» – предполагает непосредственное проведение запланированных преобразований, преодоление препятствий по четкому «маршруту». Третья стадия – «замораживание» – критически важна для закрепления результатов и предотвращения отката к предыдущему состоянию.

На практике для управления преобразованиями в кредитных организациях применяется несколько подходов. Первый подход предполагает централизованное и жесткое управление всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого вводится штатная должность, например, заместитель председателя правления по развитию, наделенная широкими полномочиями. Такой руководитель не должен отвлекаться на текущую работу и сосредотачивается исключительно на управлении изменениями, имея в прямом подчинении необходимые аналитические структуры. Этот метод доказал свою эффективность во многих зарубежных банках.

Второй практический подход фокусируется на снятии противоречий между интересами разных подразделений. Для этого создаются межфункциональные группы из авторитетных и творчески мыслящих специалистов со всего банка. Такой комитет наделяется высокими полномочиями по управлению изменениями. Система стимулирования участников группы привязывается не к функциональным обязанностям, а к успешной реализации проекта. Это позволяет нивелировать внутренние конфликты интересов и обеспечивает сплоченность группы, что способствует быстрому внедрению необходимых преобразований.

Третий подход заключается в признании банком сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении сторонних организаций. Специализированные консалтинговые компании обладают необходимым опытом и застрахованы от типичных ошибок. Ответственность за реализацию проекта и оплата услуг таких подрядчиков часто напрямую зависят от практического внедрения запланированных изменений.

Этот метод позволяет передать часть оперативных задач и контроля внешним консультантам, что повышает эффективность процесса.

Этапы реорганизации бизнес-процессов. Процесс внесения изменений или полной реорганизации банковского бизнес-процесса включает в себя несколько последовательных этапов. Начинается он с определения объектов изменений и их «размораживания» в соответствии с моделью Левина. Далее следует обязательное документирование текущей технологии работы и классификация существующих бизнес-процессов для формирования ясной исходной картины. Следующим шагом является выработка четких критериев оптимизации и определение всех ограничивающих условий, которые могут повлиять на проект.

После подготовительных этапов проводится детальный анализ текущей технологии работы, выявляются ее слабые места и «узкие горлышки». На основе этого анализа вырабатывается, согласовывается со всеми ключевыми стейкхолдерами и тщательно документируется новая технология работы. Затем следует непосредственное внедрение запланированных изменений в практическую деятельность организации. После реализации нововведений устанавливается постоянный контроль их эффективности и воздействия на бизнес-показатели. Завершающим этапом является корректировка осуществленных преобразований по результатам контроля и их окончательное закрепление («замораживание») в организационной структуре.

Сведения об авторах и источниках:

Авторы: Тютюнник А.В., Шевелев А.С.

Источник: Информационные технологии в банке

Публикации предназначены для ИТ-руководителей и топ-менеджеров коммерческих банков, а также для менеджеров компаний-разработчиков и консультантов. Материалы помогут профессионалам в организации и оптимизации управления информационными системами на всех этапах их жизненного цикла.