Вопрос 1. Типы производств

На формирование организационной структуры решающее влияние оказывает типпроизводства, т.е. комплексная характеристика всех особенностей организации и технического уровня промышленного производства. Тип организации производства зависит от ряда факто­ров: уровня специализации, масштаба производства, сложности и ус­тойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Единичное производство — это штучный выпуск изделий раз­нообразной и непостоянной номенклатуры ограниченного потреб­ления (обычно тяжелое машиностроение).Серийное производство предусматривает одновременное изготовление сериями широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяет­ся в течение продолжительного времени.Под серией понимается ряд конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство партиями, одновременно или последовательно, непрерывно в тече­ние планового периода. В зависимости от числа изделий в серии выде­ляютмелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство.

Массовое производство характеризуется относительно длитель­ным периодом изготовления ограниченной номенклатуры однород­ной продукции в больших количествах (например, в автомобилест­роении). Специфика каждого типа производства представлена в табл. 1.

Тип производства оказывает влияние на организационную струк­туру. Длямассового производства характерна меньшая доля специ­алистов в общей численности работающих, а следовательно, мень­шее количество самостоятельных структурных подразделений, в результате чего возрастает степень централизации функций управ­ления. Вединичном производстве, где большая часть функций уп­равления передается непосредственно производственным подраз­делениям, организационная структура тяготеет к децентрализации, что приводит к рациональному использованию дивизиональных структур. Всерийном производстве размер партии оказывает значи­тельное влияние на организационную структуру: организация мел­косерийного производства имеет большое сходство с организаци­онной структурой единичного, а крупносерийного — тяготеет к организационной структуре массового производства.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Организационная структура разрабатывается с учетом следую­щих условий:

1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вво­димых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная структура должна быть пригодна для клас­сификации инвестиционных и производственных издержек и опре­деления расходов по каждому подразделению предприятия.

Разработка организационной структуры включает в себя следу­ющие этапы:

- установление целей и задач деятельности предприятия;

- определение функций, осуществляемых предприятием для дос­тижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производ­ство, планирование, экономический анализ);

- группировка и/или взаимоувязка функций;

- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализа­цию конкретных функций;

-анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Таблица 1

Специфические особенности типов производства (на примере машиностроения)

Организационное проектирование ведется с соблюдением следу­ющих правил:

- все функции предприятия должны быть закреплены за конкрет­ными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществ­ление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связа­но с потерями ресурсов, прежде всего — времени на решение возникающих проблем;

- каждую функцию должно осуществлять только одно подразде­ление или исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводитель­ным расходам и вызывает потерю управляемости;

- необходимо уделять внимание основным параметрам оптимизации.

Организационной структуры, среди которых:

• диапазон управления — число работников, подчиненных руко­водителю подразделения или его внутренней организационной единицы;

• число уровней управления;

• детализация деятельности по работам, процессам, видам обо­рудования, месторасположению, продукции или категориям по­требителей;

• регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Развитие организационной структуры происходит циклически. Она формируется и укрепляется с ростом самого предприятия, но по мере развития организации распределение функций неизбежно меняется. На определенной стадии предприятие «вырастает» из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее пре­образованию.

Новая организационная структура должна отвечать ряду требо­ваний, среди которых:

— сокращение числа возможных точек конфликтов интересов;

— обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;

— регулирование распределения полномочий и обязанностей в про­цессе принятия управленческих решений;

— содействие управлению реализацией инвестиционных проектов.

Результаты работ по организационному проектированию воп­лощаются в «Положении об организационной структуре предприятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти на­правления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением. Для детализации «Положе­ния об организационной структуре» и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирующие деятельность, полно­мочия и обязанности каждого структурного звена и должностные инструкции, по меньшей мере, для всех ведущих специалистов.

Разработанные документы должны соответствовать друг другу, утверждаться по единому регламенту и контролироваться по еди­ной процедуре.